コンサルティング

数多くの挫折経験で培った勇気。多くの業種での実戦経験で培った知見。これら二つが、私が武器を持たずに、余計な肩書きやプライドを捨てて一人の生身の人間として生きていく時の大きな財産であると思っています。そして、それらを身につけてくるためには、沢山の人達からの恵みやお導きがあったことをありがたいと思っています。この場をお借りして感謝の気持ちをお伝えしたいと思います。

数多くの挫折経験を通じて、今思うのは、経営コンサルタントとして最も大切なことは、人の痛みがわかり、人間性が豊かであり、常に人格を磨いていくことだと痛感しています。何も武器を持たないそのままの自分に何ができるのか。すなわち、人間性を磨いた上で、お客様に戦略ソリューションを提供できた時、初めて成果が生まれるものであると思っています。そして、お客様へのコンサルティング経験は、全て私の学びとなっており、感謝の気持ちを込めて、その学びをより多くの方々にシェアしていきたいという強い思いを抱いています。

このようなことから、経営コンサルタント会社のホームページとしては異例とも思われるボリュームのコンテンツをあえてホームページにて公開させていただくことにいたしました。お客様以外の方々にも、広くお読みいただければとても嬉しく思います。

お客様の業績改善には、戦略と戦術両面からの攻略が不可欠だと思っています。短期的かつ具体的には、商品やサービスレベルまでのシンプルで明快な戦術が必要です。その一方で、未来志向で将来の見通しをより明るいものにしていくためには戦略が必要です。その二つを同時に高い一貫性をもって実行していくことが、業績改善には大切であると痛感しています。

戦略面においては、ミッションマネジメントが当社の特徴の一つです。お客様とともに会社の存在意義であるミッションを再構築し、業績改善を一緒に実現していく事例も数多く経験させていただきました。経営コンサルタントとしては最高の喜びです。

同時に、店舗レベルや商品・サービスレベルでの業績改善も当社の強みとなっています。お客様の会社における商品・サービスレベルや現場レベルでの業績改善への私自身の強いこだわりは、ホームページ内では「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」で紹介させていただきました。私のお客様の会社における商品・サービスへの思い入れや現場主義を、繁盛魚屋の事例を通じて感じていただければ幸いです。

最後に、「クライアント企業の成長をサポートしていくことで、経営コンサルティングを通じて社会に貢献していくこと」という使命感を胸に、高い問題意識をもち学習を継続し常に進化することで、さらなる変革を目指しているお客様に少しでも貢献できるように努力していきたいと思います。

株式会社マージングポイント

代表取締役社長

田中道昭

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商圏分析の手法と実際

商圏分析の意義

ショッピングセンター、アミューズメント施設、温浴施設、複合施設等の商業施設においては、オフィスビル等の一般的な不動産物件タイプと違って、建物への入居者やテナント付けを行っていくばかりでなく、入居した後でも施設への一般顧客への集客という行為が不可欠となるのが大きな特徴だ。このようなことから、これらの商業施設の新規開発やリニューアル戦略を構築する際には、商圏分析というプロセスが重要になる。

商圏分析は、より具体的には、来店者予測、売上予測、競合分析、出店戦略等の中核を占める作業だ。また既存施設のリニューアル戦略策定の上でも、既存店の再生や売上改善のためにも重要であり、この段階でのより妥当性の高い分析が、実際の運営後の成否を大きく左右すると言っても過言ではないだろう。

本稿では、商業施設における商圏分析の手法と実際を紹介していきたい。

商圏の特性と分類

　商圏とは、日常的に消費者が来店できる地理的範囲のことであり、そのなかに分布している消費者の数を商圏人口と言う。施設所在地の都道府県や市町村等の行政単位人口ではなく、自動車や徒歩での移動時間で地域を区分するのが正確な方法だ。

　商圏は、対象となる商業施設や個店の商品・サービスの特性によって分類される。商品・サービスの最も典型的な分類としては、最寄品・買回品があり、前者は一般の家庭で日常的に使っているもの（食料品、医薬品、金物等）、後者は品質・デザイン・価格などをよく比較して購入するようなものを指す。これに準じて、最寄商圏とは最寄品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいい、買回商圏とは買回品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいう。

このようなことから、商圏規模は施設や店舗の業態や規模によっても大きく異なる。日常的に利用するスーパーマーケットの場合、一般的には、駐車場付きで自動車で5-10分程度、なければ自転車で5-10分程度となる。コンビニエンスストアの場合には、その特性からさらに商圏は狭くなり、通常は徒歩で5-10分程度となる。一方で、都心のターミナル駅付近に立地する百貨店の場合には、電車や自動車で30分－1時間程度と商圏は広くなる。

　1次商圏、2次商圏、3次商圏との分類も一般的だ。もっとも、この階層区分については、対象となる商業施設や店舗によって範囲が大きく異なるから注意が必要だ。例えば、最も重要な対象マーケットとなる１次商圏は、通常商圏内消費需要の30%以上を吸引している地域を指すが、先の通り、店舗タイプがコンビニエンスストアなのかデパートなのかなどによって範囲は大きく異なるわけだ。

商圏分析の手法とポイント

商圏分析手法のモデルとしては、古典的なものとして、ライリーの法則やハフモデルなどがある。これらの商圏分析モデルは、「ある消費者がある商業施設を選択する確率は、売場面積に比例する一方、二者間の距離に反比例する」との考え方を前提にしているのが特徴だ。実務的には、これらの商圏分析モデルを活用しながらも、それぞれの商業施設の特性や規模等に応じて、様々な定性分析や定量分析を実施していくことになる。

商圏分析、来店者予測、売上予測等において大きな影響をもつものとしては、以下の要因が指摘される。

①店舗面積

②建物構造

③視認性

④動線

⑤駐車場台数

⑥施設へのアクセスやアプローチの難易度

⑦店舗前交通量（ポイント規模）

⑧競合状況

⑨対象マーケットの規模

⑩対象マーケットの特性

商圏分析の実際

商圏分析の手法やデータベース等は非公開であることが多いが、ここでは参考として、温浴施設における商圏分析の実際の一部を紹介したい。

（１）商圏人口の算定

対象となる温浴施設の商圏人口を算定する。その方法としては、簡易的に地図を使ったり、自動車で実測するなどがある。もっとも、「施設から半径2キロ」のように地図を使う方法はあくまで簡易的なものであり、実際の商圏は地形・構造物等の存在・交通状況等によりかなりいびつな形となることに注意が必要だろう。

（２）対象施設の評価

上記の商圏分析の手法とポイントで指摘したような点も含めて、対象となる温浴施設の評価を行う。温浴施設の場合には、店舗面積、駐車場台数、視認性、施設へのアクセスやアプローチの容易さ、競合状況が特に重要だ。

（３）来店者予測

多店舗展開している温浴施設事業者や実績を有するコンサルティング会社などでは、過去の実績に基づくデータベースを保有している。特に、会員組織をもつ事業者では、実際の会員のデータから来店者予測を行っており、相対的に高い予測精度となっている。典型的な来店者予測の算式は以下の通りである。

来店者予測＝商圏人口×顧客化率×来店頻度

　　商圏人口：上記（１）で算定

　　顧客化率：対象となる施設に経常的に顧客となる割合。上記（２）等で算定

　　来店頻度：対象となる施設に1ヶ月当り来店する頻度。上記（２）等で算定

ちなみに、温浴施設の場合においては、1次商圏とは自動車で５分以内を指すことが一般的であり、Ａクラスの施設の場合には、顧客化率30%、来店頻度１．２回が標準値となる。温浴施設の成否は、5分以内商圏の人口、対象施設の水準、競合状況が大きな鍵となっている。

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はじめに：なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？

不況でも儲けている繁盛魚屋とは？

　当社では、これまでたくさんの業種の会社に対して経営コンサルティングを提供してきましたが、ビジネスにおいては、経済全体が好況の時に調子がいい業種、不況の時にでも比較的堅調な業種があります。

　現在のような不況期においては、上場企業のデータなどを見ると、小売業全体の売上が低迷しているなかで、食品スーパー会社は比較的健闘していることがわかります。

　そのなかでも、特に「生鮮3品」と呼ばれている鮮魚・青果・精肉の売上は底堅い動きとなっています。

　これは、食品のなかでも、これらの3部門が特に生活必需品的な商品であること、素材商品であり余分なマージンが上乗せされていないこと、不況で外食が減り家庭で料理するケースが増えていることなどが影響しています。

　それでは、不況においても底堅い売上を上げている生鮮部門のなかで、このＨＰでの「食材」である鮮魚に目を向けて考えてみることにしましょう。

　不況でも儲けている繁盛魚屋とはどのようなお店でしょうか？

　ここで、「儲けている」というのは、ビジネスにおいては「利益を上げている」ということと同じ意味になります。

お店で商品を販売していくことで獲得する売上高は、そのまま利益になるわけではありません。

単に売上が上がっているだけではなく、会社を維持していくのに支払わなければならないいろいろな費用を支払った上で、利益が残っていることが「儲けている」ということになります。「売上―費用＝利益」という利益の算式の結果がプラスであることが「儲けている」ということなのです。

　不況期には、値段が安いものが人気を集める傾向にあります。

　それでは、「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは魚の値段を安くして売っているお店のことでしょうか?　

不況なのに売価を下げて売っていったら、利益はジリ貧にならないのでしょうか？

それとも「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは、何か他に商売の秘訣を持ったお店なのでしょうか？

以降で詳しく見ていくように、「不況でも儲けている繁盛魚屋」には、大手スーパーの鮮魚部門ではなく、街の鮮魚専門店のようなところが多いのが特徴です。

大手スーパーが作り上げた「仕組み」に乗らないことを研究して、むしろその「仕組み」に乗らないことをまとめ上げて独自の「仕組み」にしていること。

自分が勝てる土俵を探し、自分が勝てる土俵で勝負していること。

「何をしないか」にこだわって勝負していること。

自分の強みを徹底的に磨き続けていること。

これらの点も、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の共通点となっています。

魚屋の利益構造はどのようになっているのか?

このＨＰでは、不況でも儲けている繁盛魚屋を通して、経営学や業績改善のエッセンスを学んでいきます。

繁盛魚屋のノウハウをいろいろとご紹介していく前に、まずは魚屋の利益構造を見ていきましょう。

利益とは、売上から費用を引いた残りでした。

利益には、費用を会社全体のどこまでのコストを含めて考えていくかで、いくつかの種類があります。

　このＨＰで最低限おさえておいていただきたい知識としては、費用は原価と経費に大きく分かれること、売上から原価を引いた利益を売上総利益あるいは粗利益といい、そこからさらに経費を引いた利益を営業利益ということです。そして、原価とは、商品を仕入れたり製造したりするのに必要な費用のこと、経費とは、商品を売るのに必要な販売管理費のことをいいます。

　魚屋の利益構造も、上記のように、売上から魚を仕入れて切り身などとして売るために必要な費用である原価を差し引いたものが粗利益となり、そこから販売管理費を差し引いたものが営業利益となります。

　それでは、魚屋の利益構造を、魚という商品レベルで見ていくとどのようになるでしょうか？

　魚の利益構造は、魚の販売価格と魚の原価との差額で決定されます。魚の販売価格が原価を上回った分が利益となり、下回った分が損失となります。この段階の利益が粗利益です。

　魚の利益構造の大きな特徴の一つは、原価が次のように３つに分けられることにあります。

　まず始めに、魚の仕入価格があります。ある魚を1匹100円で市場から仕入れてきたとしましょう。この100円のことを商品原価といいます。商品原価の引下げには、「バイヤーの技術」が重要です。

　2番目には、歩留まり原価があり、これが魚屋独特の費用です。100円で仕入れた魚も、頭を外し、エラやワタを除き、さらに中骨を外して切り身にしていくと、販売可能な生肉の部分は限られてきます。もともとの魚全体に対して、販売可能となる部分の割合のことを歩留まり率といいます。そして、販売可能な部分だけで、もともとの魚1匹の仕入原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。例えば、歩留まり率が80％の魚は、その歩留まり原価は、100円÷0.80で125円となります。歩留まり原価の引下げには、「職人の技術」が重要です。

　3番目が製品原価です。魚を実際に販売していくためには、トレイを用意したり、刺身であればツマも必要となります。それらの費用を含めた原価が製品原価です。15円のトレイを使って魚の切り身を売っていくとすると、その製品原価は140円となります。製品原価の引下げには、「ものを大切にする意識」が重要です。

　魚の利益構造は、以上の３つの原価から構成されている製品原価140円に対して、製品である魚の切り身の販売価格をいくらで設定していくかで決定されます。販売価格の設定に当っては、製品原価を回収しなければならないだけでなく、本社スタッフのお給料などの費用も含めて考えたり、お店の利益を考えたりして決定していく必要があります。

　お店としては、後で述べる魚が売れ残った場合の廃棄ロスの見込みなども価格に転嫁して、できるだけ高い価格で魚を売っていきたいところです。もっとも、お客様が納得するような水準に価格をおさえることができなければ、結局は魚は売れ残ることになります。製品価格を合理的に決定する技術を「値入れ技術」といいます。ＨＰ後半でも詳しく見ていきますが、値入れには、「お客様を大切にする意識」が重要です。

魚屋の経営で重要なポイントは何か?

　経営において、最も重要なポイントのことをキーサクセスファクター（「KSF」）といいます。お客様を引き寄せ、競合他社と戦っていく上で、最も重要となる成功要因のことです。

　それでは、魚屋におけるKSFは何でしょうか？

　それは、魚を商品として見た場合の大きな特徴である鮮度です。

　鮮度とは、商品がどれだけ新鮮なのかということ。

鮮魚の最大の特性は、変質や腐敗がしやすいこと。魚が市場からお店の到着し、実際にお客様に販売されるまでの経過時間や管理状況などの鮮度管理が、魚屋のKSFなのです。

　魚屋のビジネスにおいては、鮮度はお客様を引き寄せるポイントとなる他、これを損なうと商品がたちまち売れなくなってしまうという生命線なのです。魚屋では、加工された一部の商品を除くと、ほとんどの商品がその日に売り切らないと売り物にはなりません。鮮度が損なわれると売り物にはできないため、廃棄しなければいけなくなります。これを廃棄ロスといいます。その日に売り切らないと廃棄ロスが発生してしまうということが、魚屋の経営においては最も重要なポイントの一つです。

　魚を加工する技術が利益を大きく左右するということも魚屋の経営において重要なポイントです。

　魚の利益構造で見たように、魚の原価には歩留まり原価という特殊なものがありましたよね。これは、魚をさばいて切り身や刺身にして販売していくのに、商品としては使えない部位は処分しなければならないことに起因している原価です。

　実は、1匹の魚からどれだけのグラム数の切り身や刺身を作れるのか、どれだけ販売可能な生肉部分を残せるのかは、魚をさばく職人の技術に大きく依存しているのです。「1匹1キログラムの魚を腕のいい職人が調理した場合には700グラムの生肉が残り、新人の職人が調理した場合には500グラムの生肉しか残らない」と業界ではよく言われています。

　魚の販売価格が生肉のグラム当りで同一だったとすると、どれだけの生肉を調理した後で残せるかがお店の利益に直結するのです。技術の低い職人が多い魚屋は、結局は仕入価格が高止まりしているのと同じくらいお店の損益上はインパクトが大きいわけです。

シンプルさや明快さが人や会社を動かす

　みなさんは、今の世の中を見て、以前よりもシンプルになってきたのか、複雑になってきたのか、どちらだと感じますか？　みなさんの会社の状況はいかがでしょうか？

　現在のビジネス環境においては、インターネットの浸透に伴う情報量の増大などによって、様々な社内外のシステムがより複雑になってきています。商品を見ても、ビデオ、パソコン、携帯電話など、どの電化製品も機能や種類が複雑化しています。世の中が一見便利になった一方で、複雑になってきたと思う方が多いのではないでしょうか。

「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」

ビジネス環境や商品の機能などが複雑になればなるほど、シンプルさや明快さが人や会社を動かす。

これは、私がオーナー企業向けに戦略コンサルティングを行うようになって、経験的に通感していることです。

「共感性×納得性」が人や会社を動かす

それでは、どうして「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」のでしょうか？

それは、人間の「右脳×左脳」という頭脳の構造にも関係していると思います。

　経営コンサルティングの仕事で、クライアント企業の中に入り込んでいつも思うのは、人はシンプルで明快なストーリーを提示されないと、なかなか簡単には動かないということです。

　まずその企業において、どのような原因から問題が発生しているのか、そしてどのようにしたら利益を拡大していくことができるのかは、たくさんの要因が複雑に絡み合っています。

一方で、物事が複雑なままでは、多くの社員は自分がどのように動いたらいいのかわからないでいます。

　そこで重要となるのが、複雑な状況をシンプルで明快に説明していくこと。その上で、シンプルで明快なアクションプランを提示していくことです。

　そして、ここでさらに重要なのは、「シンプルで明快」であるというのは、発生している問題の本質や要点を絶対に外していないものであること。一人一人のやるべきことが明確になっていることや、一人一人のレベルにまで「落として」いくことも大切です。

人間の左脳は、ロジックや論理性をつかさどっています。左脳に対しては、シンプルで明快なロジックで物事を説明してあげることで納得感が生まれてきます。いわゆる「腑に落ちる」という感覚ですね。この感覚が生まれてくると、人は自発的に行動しようとする意欲が湧いてきます。

一方で右脳は、クリエイティビティーや感情をつかさどっています。右脳に対しては、シンプルで明快なストーリーで説明してあげることで共感が生まれてきます。共感が生まれてくると、人は自分のためだけではなく、共感を持った相手や他の人達のためにも頑張ろうという意欲が湧いてきます。

このように、シングルで明快なストーリーを提示することによって、「共感性×納得性」が人や会社を動かしていくのです。

それは、「自分自身で納得していることなので頑張ろう」という意識と、「自分が共感したことなので、他の人達のためにも頑張ろう」という意識とが掛け算になっているから強力なのです。

なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？：「経営の縮図」としての繁盛魚屋

会社は、上場企業でも、中小企業でも、一つ一つの商品や事業の集合体です。会社として多くの商品や事業が集合してしまうとわかりにくくなる傾向がありますが、一つ一つに分けて考えてみると、「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」ということがよく見えてきます。

経営で起きる問題というのは、企業規模の大小や業種にかかわらず、面白いように共通しているからです。

このようななかで、多くの実戦事例のなかで、繁盛魚屋をこのＨＰの題材に選んだのは、鮮魚がみなさんにとっても最も身近でとっても好きな商品の一つであると思ったからです。「人・物・金」という経営の全ての側面の本質的な部分が凝縮されているものだとも思います。

　特に、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の秘訣を考察してみると、企業規模の大小や業種にかかわらず、みなさんの会社でも「不況でもどのようにしたらより儲けられるか」ということの参考になるものだと思います。

鮮魚部門は、食品スーパーにおいては、集客力は高い部門である一方で、なかなか利益が出にくい部門となっています。これは、鮮魚の生命線でもある鮮度管理の難しさ、商品の多様性やアイテムの多さなどによるものです。つまりは、すぐに売り切らなければならないという鮮度管理の難しさ、魚種の多さ、扱い基準の多様さなどから、すぐに廃棄ロスが出てしまうからです。だからこそ経営学の重要なエッセンスがいろいろと凝縮されているのです。

経営改善には様々な分野があり、それぞれの分野においても様々な手法があります。そこで、このＨＰにおいては、当社がオーナー企業向けの戦略コンサルティングにおいても実際によく使っている手法を中心に紹介することにしました。それぞれの手法を「シンプルに明快に」説明していくこと、みなさんのビジネスの現場でもお使いいただけるように、できるだけ多くの事例を盛り込むこと。そんなことに腐心してできたのがこのＨＰです。繁盛魚屋の事例以外にも、いくつかの業種の会社が事例として登場してきます。「繁盛魚屋」を作り上げるノウハウを通じて、より多くの経営者のみなさんが業績改善のきっかけをつかんでいただけたら幸いです。

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はじめに：なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？

不況でも儲けている繁盛魚屋とは？

　そのなかでも、特に「生鮮3品」と呼ばれている鮮魚・青果・精肉の売上は底堅い動きとなっています。

　不況でも儲けている繁盛魚屋とはどのようなお店でしょうか？

　ここで、「儲けている」というのは、ビジネスにおいては「利益を上げている」ということと同じ意味になります。

お店で商品を販売していくことで獲得する売上高は、そのまま利益になるわけではありません。

　不況期には、値段が安いものが人気を集める傾向にあります。

　それでは、「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは魚の値段を安くして売っているお店のことでしょうか?　

不況なのに売価を下げて売っていったら、利益はジリ貧にならないのでしょうか？

それとも「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは、何か他に商売の秘訣を持ったお店なのでしょうか？

＊大手スーパーが作り上げた「仕組み」に乗らないことを研究して、むしろその「仕組み」に乗らないことをまとめ上げて独自の「仕組み」にしていること。

＊自分が勝てる土俵を探し、自分が勝てる土俵で勝負していること。

＊「何をしないか」にこだわって勝負していること。

＊自分の強みを徹底的に磨き続けていること。

これらの点も、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の共通点となっています。

魚屋の利益構造はどのようになっているのか?

　このＨＰでは、不況でも儲けている繁盛魚屋を通して、経営学や業績改善のエッセンスを学んでいきます。

　繁盛魚屋のノウハウをいろいろとご紹介していく前に、まずは魚屋の利益構造を見ていきましょう。

　利益とは、売上から費用を引いた残りでした。

　利益には、費用を会社全体のどこまでのコストを含めて考えていくかで、いくつかの種類があります。

　このＨＰで最低限おさえておいていただきたい知識としては、費用は原価と経費に大きく分かれること、売上から原価を引いた利益を売上総利益あるいは粗利益といい、そこからさらに経費を引いた利益を営業利益ということです。そして、原価とは、商品を仕入れたり製造したりするのに必要な費用のこと、経費とは、商品を売るのに必要な販売管理費のことをいいます。

　それでは、魚屋の利益構造を、魚という商品レベルで見ていくとどのようになるでしょうか？

　魚の利益構造の大きな特徴の一つは、原価が次のように３つに分けられることにあります。

　まず始めに、魚の仕入価格があります。ある魚を1匹100円で市場から仕入れてきたとしましょう。この100円のことを商品原価といいます。商品原価の引下げには、「バイヤーの技術」が重要です。

　2番目には、歩留まり原価があり、これが魚屋独特の費用です。100円で仕入れた魚も、頭を外し、エラやワタを除き、さらに中骨を外して切り身にしていくと、販売可能な生肉の部分は限られてきます。もともとの魚全体に対して、販売可能となる部分の割合のことを歩留まり率といいます。そして、販売可能な部分だけで、もともとの魚1匹の仕入原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。例えば、歩留まり率が80％の魚は、その歩留まり原価は、100円÷0.80で125円となります。歩留まり原価の引下げには、「職人の技術」が重要です。

　3番目が製品原価です。魚を実際に販売していくためには、トレイを用意したり、刺身であればツマも必要となります。それらの費用を含めた原価が製品原価です。15円のトレイを使って魚の切り身を売っていくとすると、その製品原価は140円となります。製品原価の引下げには、「ものを大切にする意識」が重要です。

　魚の利益構造は、以上の３つの原価から構成されている製品原価140円に対して、製品である魚の切り身の販売価格をいくらで設定していくかで決定されます。販売価格の設定に当っては、製品原価を回収しなければならないだけでなく、本社スタッフのお給料などの費用も含めて考えたり、お店の利益を考えたりして決定していく必要があります。

　お店としては、後で述べる魚が売れ残った場合の廃棄ロスの見込みなども価格に転嫁して、できるだけ高い価格で魚を売っていきたいところです。もっとも、お客様が納得するような水準に価格をおさえることができなければ、結局は魚は売れ残ることになります。製品価格を合理的に決定する技術を「値入れ技術」といいます。ＨＰ後半でも詳しく見ていきますが、値入れには、「お客様を大切にする意識」が重要です。

魚屋の経営で重要なポイントは何か?

　経営において、最も重要なポイントのことをキーサクセスファクター（「KSF」）といいます。お客様を引き寄せ、競合他社と戦っていく上で、最も重要となる成功要因のことです。

　それでは、魚屋におけるKSFは何でしょうか？

　それは、魚を商品として見た場合の大きな特徴である鮮度です。

　鮮度とは、商品がどれだけ新鮮なのかということ。

鮮魚の最大の特性は、変質や腐敗がしやすいこと。魚が市場からお店の到着し、実際にお客様に販売されるまでの経過時間や管理状況などの鮮度管理が、魚屋のKSFなのです。

　魚屋のビジネスにおいては、鮮度はお客様を引き寄せるポイントとなる他、これを損なうと商品がたちまち売れなくなってしまうという生命線なのです。魚屋では、加工された一部の商品を除くと、ほとんどの商品がその日に売り切らないと売り物にはなりません。鮮度が損なわれると売り物にはできないため、廃棄しなければいけなくなります。これを廃棄ロスといいます。その日に売り切らないと廃棄ロスが発生してしまうということが、魚屋の経営においては最も重要なポイントの一つです。

　魚を加工する技術が利益を大きく左右するということも魚屋の経営において重要なポイントです。

　魚の利益構造で見たように、魚の原価には歩留まり原価という特殊なものがありましたよね。これは、魚をさばいて切り身や刺身にして販売していくのに、商品としては使えない部位は処分しなければならないことに起因している原価です。

　実は、1匹の魚からどれだけのグラム数の切り身や刺身を作れるのか、どれだけ販売可能な生肉部分を残せるのかは、魚をさばく職人の技術に大きく依存しているのです。「1匹1キログラムの魚を腕のいい職人が調理した場合には700グラムの生肉が残り、新人の職人が調理した場合には500グラムの生肉しか残らない」と業界ではよく言われています。

　魚の販売価格が生肉のグラム当りで同一だったとすると、どれだけの生肉を調理した後で残せるかがお店の利益に直結するのです。技術の低い職人が多い魚屋は、結局は仕入価格が高止まりしているのと同じくらいお店の損益上はインパクトが大きいわけです。

シンプルさや明快さが人や会社を動かす

　みなさんは、今の世の中を見て、以前よりもシンプルになってきたのか、複雑になってきたのか、どちらだと感じますか？　みなさんの会社の状況はいかがでしょうか？

　現在のビジネス環境においては、インターネットの浸透に伴う情報量の増大などによって、様々な社内外のシステムがより複雑になってきています。商品を見ても、ビデオ、パソコン、携帯電話など、どの電化製品も機能や種類が複雑化しています。世の中が一見便利になった一方で、複雑になってきたと思う方が多いのではないでしょうか。

「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」

ビジネス環境や商品の機能などが複雑になればなるほど、シンプルさや明快さが人や会社を動かす。

これは、私がオーナー企業向けに戦略コンサルティングを行うようになって、経験的に通感していることです。

「共感性×納得性」が人や会社を動かす

　それでは、どうして「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」のでしょうか？

　それは、人間の「右脳×左脳」という頭脳の構造にも関係していると思います。

　経営コンサルティングの仕事で、クライアント企業の中に入り込んでいつも思うのは、人はシンプルで明快なストーリーを提示されないと、なかなか簡単には動かないということです。

　まずその企業において、どのような原因から問題が発生しているのか、そしてどのようにしたら利益を拡大していくことができるのかは、たくさんの要因が複雑に絡み合っています。

一方で、物事が複雑なままでは、多くの社員は自分がどのように動いたらいいのかわからないでいます。

　そこで重要となるのが、複雑な状況をシンプルで明快に説明していくこと。その上で、シンプルで明快なアクションプランを提示していくことです。

　そして、ここでさらに重要なのは、「シンプルで明快」であるというのは、発生している問題の本質や要点を絶対に外していないものであること。一人一人のやるべきことが明確になっていることや、一人一人のレベルにまで「落として」いくことも大切です。

人間の左脳は、ロジックや論理性をつかさどっています。左脳に対しては、シンプルで明快なロジックで物事を説明してあげることで納得感が生まれてきます。いわゆる「腑に落ちる」という感覚ですね。この感覚が生まれてくると、人は自発的に行動しようとする意欲が湧いてきます。

一方で右脳は、クリエイティビティーや感情をつかさどっています。右脳に対しては、シンプルで明快なストーリーで説明してあげることで共感が生まれてきます。共感が生まれてくると、人は自分のためだけではなく、共感を持った相手や他の人達のためにも頑張ろうという意欲が湧いてきます。

このように、シングルで明快なストーリーを提示することによって、「共感性×納得性」が人や会社を動かしていくのです。

それは、「自分自身で納得していることなので頑張ろう」という意識と、「自分が共感したことなので、他の人達のためにも頑張ろう」という意識とが掛け算になっているから強力なのです。

なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？：「経営の縮図」としての繁盛魚屋

会社は、上場企業でも、中小企業でも、一つ一つの商品や事業の集合体です。会社として多くの商品や事業が集合してしまうとわかりにくくなる傾向がありますが、一つ一つに分けて考えてみると、「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」ということがよく見えてきます。

経営で起きる問題というのは、企業規模の大小や業種にかかわらず、面白いように共通しているからです。

このようななかで、多くの実戦事例のなかで、繁盛魚屋をこのＨＰの題材に選んだのは、鮮魚がみなさんにとっても最も身近でとっても好きな商品の一つであると思ったからです。「人・物・金」という経営の全ての側面の本質的な部分が凝縮されているものだとも思います。

　特に、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の秘訣を考察してみると、企業規模の大小や業種にかかわらず、みなさんの会社でも「不況でもどのようにしたらより儲けられるか」ということの参考になるものだと思います。

鮮魚部門は、食品スーパーにおいては、集客力は高い部門である一方で、なかなか利益が出にくい部門となっています。これは、鮮魚の生命線でもある鮮度管理の難しさ、商品の多様性やアイテムの多さなどによるものです。つまりは、すぐに売り切らなければならないという鮮度管理の難しさ、魚種の多さ、扱い基準の多様さなどから、すぐに廃棄ロスが出てしまうからです。だからこそ経営学の重要なエッセンスがいろいろと凝縮されているのです。

経営改善には様々な分野があり、それぞれの分野においても様々な手法があります。そこで、このＨＰにおいては、当社がオーナー企業向けの戦略コンサルティングにおいても実際によく使っている手法を中心に紹介することにしました。それぞれの手法を「シンプルに明快に」説明していくこと、みなさんのビジネスの現場でもお使いいただけるように、できるだけ多くの事例を盛り込むこと。そんなことに腐心してできたのがこのＨＰです。繁盛魚屋の事例以外にも、いくつかの業種の会社が事例として登場してきます。「繁盛魚屋」を作り上げるノウハウを通じて、より多くの経営者のみなさんが業績改善のきっかけをつかんでいただけたら幸いです。

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上場ジュエリー会社サダマツ社長が当社主催経営セミナーにてゲスト講演

当社アドバイザリークライアントでJASDAQ上場ジュエリー会社サダマツの貞松隆弥社長が、3月22日に開催される当社経営セミナーにおいて、ゲストスピーカーとしてご講演されることになりました。

サダマツは、当社が長期間のコンサルティングプロジェクトを組成し、それまで培ってきた素晴らしい企業文化と融合させた新たなミッションを策定、あわせて戦略から商品・サービスにいたるまで経営革新を実行された会社です。

http://www.sadamatsu.com/

「ジュエリーに愛と夢を込めて」：私達の使命は、大切なあなたに、ジュエリーとともに愛と夢をお届けしていくことです

サダマツでは、社員の使命感とビジネスの使命感が一致するミッションの策定と実行に腐心した結果、他の経営施策実行ともあわせて、宝石業界全体が低迷しているなかで業績のＶ字回復を達成しています。そのミッションは、社員に自発的な「自分磨き」を鼓舞し、顧客に大きな共感を呼んでいます。さらには、既に次のレベルの経営目標実現に大きく進み始めています。

貞松社長からは、「ミッションは第1の商品」と題して、ミッション経営が業績改善に与えた経過と影響についてご講演いただきます。

なお、この経営セミナーにおいては、私の方からも、なぜ「共感ミッション」をもつ会社は業績を伸ばしているのか、「共感ミッション」で顧客を引き寄せる方法、「共感ミッション」の作成手法などについてもお話させていただきます。