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プライバシーポリシー

平成 24年 1月  10日 制定

株式会社 株式会社マージング・ポイント
代表取締役社長 田中道昭

当社は、サービス提供等の業務において当社が取り扱う全ての個人情報の保護について、社会的使命を十分に認識し、本人の権利の保護、個人情報に関する法規制等を遵守します。

また、以下に示す方針を具現化するための個人情報保護マネジメントシステムを構築し、最新のIT技術の動向、社会的要請の変化、経営環境の変動等を常に認識しながら、その継続的改善に、全社を挙げて取り組むことをここに宣言します。

個人情報は、サービス提供等の業務において当社の正当な事業遂行上並びに従業員の雇用、人事管理上必要な範囲に限定して、取得・利用及び提供をし、特定された利用目的の達成に必要な範囲を超えた個人情報の取扱いは致しません。

個人情報保護に関する法令、国が定める指針及びその他の規範を遵守致します。

個人情報の漏えい、滅失、き損などのリスクに対しては、合理的な安全対策を講じて防止すべく事業の実情に合致した経営資源を注入し個人情報セキュリティ体制を継続的に向上させます。

また、万一の際には速やかに是正措置を講じます。個人情報取扱いに関する苦情及び相談に対しては、迅速かつ誠実に、適切な対応をさせていただきます。

個人情報保護マネジメントシステムは、当社を取り巻く環境の変化を踏まえ、適時・適切に見直してその改善を継続的に推進します。

本方針は、全ての従業者に配付して周知させるとともに、当社のホームページ、パンフレットなどに掲載することにより、いつでもどなたにも入手可能な措置を取るものとします。

お問い合わせ窓口

個人情報保護方針に関するお問い合わせにつきましては、下記窓口で受付けております。

 

〒102-0082 東京都千代田区一番町2-7
 株式会社 株式会社マージング・ポイント 担当:田中道昭(個人情報保護管理者) 

※ ご連絡はお問い合わせよりお願いいたします。
※ 土・日曜日、祝日、年末年始、ゴールデンウィーク期間は翌営業日以降の対応とさせていただきます。

 

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理想の経営コンサルタント像

当社では、以下の項目を理想の経営コンサルタント像と考え実践することに務めております。

 

(1)成果を上げることに徹底的なこだわりをもち、実際に短期的かつ長期的な成果を上げていること

 

(2)クライアント企業がさらに発展していくことを通して、社会に貢献していきたいという強い使命感とビジョンをもっていること

 

(3)誠実で信頼性が高く、人間性が実は最も大切な要素であると人格を磨くことに努力していること

 

(4)共感性や協調性が高く、まじめで謙虚で気さくに楽しく仕事を実行することでクライアント企業のメンバーと強い信頼関係を構築していること

 

(5)明るくバイタリティーがある一方で、様々な人生経験から人の痛みがよくわかり、現場を元気付けてくれる人物であること

 

(6)高い問題意識をもち学習を継続し常に進化することで、さらなる変革を志向するクライアント企業の高いニーズに応えていること

 

(7)豊富な実戦経験に基づく深い分析力や洞察力をもとに、現場主義に基づく独自性・戦略性・信頼性の高いソリューションを提供していること

 

(8)独自の専門性や得意技をもつ一方、高い総合力も兼ね備えており、常に全体最適を目指した優位性の高いソリューションを提供していること

 

(9)行動科学や心理学にも豊富な実戦経験をもち、メンタリングやコーチングを通じて経営者や経営幹部のメンタルマネジメントにも貢献していること

 

(10)クライアント企業を高く評価し受け入れており、クライアント企業がビジネスを通じてさらに社会に貢献していくことをサポートしていること

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利益向上

当社では、利益向上方程式、店舗収益力アップ、商品収益力アップ、顧客収益力アップ、組織収益力アップ、価格戦略、損益分益点分析、限界利益、付加価値分析、バリューチェーン改善などのツールを活用して利益向上を実現していきます。

特に大切にしている利益改善策には以下のようなものがあります。

  • 限界利益や損益分岐点に着目した利益戦略の策定と実行
  • 資産水準や経営インフラを維持する以上の売上を上げていくこと
  • 限界利益率を向上させるためのプロダクトミックスや商材の強化
  • 売上・利益対策としての新規顧客獲得・流出顧客減少・顧客固定化
  • ニーズの広い関連業務展開による顧客獲得確度の向上とクロスセルでの本業顧客化

利益改善策や利益分析ツールについては、それらの内容の一部を公開しましたので、是非ともご覧ください。

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商圏分析の手法と実際

商圏分析の意義

ショッピングセンター、アミューズメント施設、温浴施設、複合施設等の商業施設においては、オフィスビル等の一般的な不動産物件タイプと違って、建物への入居者やテナント付けを行っていくばかりでなく、入居した後でも施設への一般顧客への集客という行為が不可欠となるのが大きな特徴だ。このようなことから、これらの商業施設の新規開発やリニューアル戦略を構築する際には、商圏分析というプロセスが重要になる。

商圏分析は、より具体的には、来店者予測、売上予測、競合分析、出店戦略等の中核を占める作業だ。また既存施設のリニューアル戦略策定の上でも、既存店の再生や売上改善のためにも重要であり、この段階でのより妥当性の高い分析が、実際の運営後の成否を大きく左右すると言っても過言ではないだろう。

本稿では、商業施設における商圏分析の手法と実際を紹介していきたい。

商圏の特性と分類

 商圏とは、日常的に消費者が来店できる地理的範囲のことであり、そのなかに分布している消費者の数を商圏人口と言う。施設所在地の都道府県や市町村等の行政単位人口ではなく、自動車や徒歩での移動時間で地域を区分するのが正確な方法だ。

 商圏は、対象となる商業施設や個店の商品・サービスの特性によって分類される。商品・サービスの最も典型的な分類としては、最寄品・買回品があり、前者は一般の家庭で日常的に使っているもの(食料品、医薬品、金物等)、後者は品質・デザイン・価格などをよく比較して購入するようなものを指す。これに準じて、最寄商圏とは最寄品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいい、買回商圏とは買回品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいう。

このようなことから、商圏規模は施設や店舗の業態や規模によっても大きく異なる。日常的に利用するスーパーマーケットの場合、一般的には、駐車場付きで自動車で5-10分程度、なければ自転車で5-10分程度となる。コンビニエンスストアの場合には、その特性からさらに商圏は狭くなり、通常は徒歩で5-10分程度となる。一方で、都心のターミナル駅付近に立地する百貨店の場合には、電車や自動車で30分-1時間程度と商圏は広くなる。

 1次商圏、2次商圏、3次商圏との分類も一般的だ。もっとも、この階層区分については、対象となる商業施設や店舗によって範囲が大きく異なるから注意が必要だ。例えば、最も重要な対象マーケットとなる1次商圏は、通常商圏内消費需要の30%以上を吸引している地域を指すが、先の通り、店舗タイプがコンビニエンスストアなのかデパートなのかなどによって範囲は大きく異なるわけだ。

商圏分析の手法とポイント

商圏分析手法のモデルとしては、古典的なものとして、ライリーの法則やハフモデルなどがある。これらの商圏分析モデルは、「ある消費者がある商業施設を選択する確率は、売場面積に比例する一方、二者間の距離に反比例する」との考え方を前提にしているのが特徴だ。実務的には、これらの商圏分析モデルを活用しながらも、それぞれの商業施設の特性や規模等に応じて、様々な定性分析や定量分析を実施していくことになる。

商圏分析、来店者予測、売上予測等において大きな影響をもつものとしては、以下の要因が指摘される。

①店舗面積

②建物構造

③視認性

④動線

⑤駐車場台数

⑥施設へのアクセスやアプローチの難易度

⑦店舗前交通量(ポイント規模)

⑧競合状況

⑨対象マーケットの規模

⑩対象マーケットの特性

商圏分析の実際

商圏分析の手法やデータベース等は非公開であることが多いが、ここでは参考として、温浴施設における商圏分析の実際の一部を紹介したい。

(1)商圏人口の算定

対象となる温浴施設の商圏人口を算定する。その方法としては、簡易的に地図を使ったり、自動車で実測するなどがある。もっとも、「施設から半径2キロ」のように地図を使う方法はあくまで簡易的なものであり、実際の商圏は地形・構造物等の存在・交通状況等によりかなりいびつな形となることに注意が必要だろう。

(2)対象施設の評価

上記の商圏分析の手法とポイントで指摘したような点も含めて、対象となる温浴施設の評価を行う。温浴施設の場合には、店舗面積、駐車場台数、視認性、施設へのアクセスやアプローチの容易さ、競合状況が特に重要だ。

(3)来店者予測

多店舗展開している温浴施設事業者や実績を有するコンサルティング会社などでは、過去の実績に基づくデータベースを保有している。特に、会員組織をもつ事業者では、実際の会員のデータから来店者予測を行っており、相対的に高い予測精度となっている。典型的な来店者予測の算式は以下の通りである。

来店者予測=商圏人口×顧客化率×来店頻度

  商圏人口:  上記(1)で算定

  顧客化率:  対象となる施設に経常的に顧客となる割合。上記(2)等で算定

  来店頻度:  対象となる施設に1ヶ月当り来店する頻度。上記(2)等で算定

ちなみに、温浴施設の場合においては、1次商圏とは自動車で5分以内を指すことが一般的であり、Aクラスの施設の場合には、顧客化率30%、来店頻度1.2回が標準値となる。温浴施設の成否は、5分以内商圏の人口、対象施設の水準、競合状況が大きな鍵となっている。

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ミッションマネジメント詳細

内容についてご興味ある方は、資料請求いただければ以下の内容の資料を無料でお送りいたします。

第1章:「良い」ミッションと「悪い」ミッション

  • ミッションとは何か
    • ミッションとは会社の存在意義
    • ミッションとは内面の目標
    • ミッションとは会社の「羅針盤」
  • ミッションがないと会社はどうなるのか→「空中分解」する
  • ミッションが不十分だとどうなるのか
    • ミッションが難しい→理解されず「お題目」で終わる
    • ミッションが社長の一人よがり→共感が得られず「勝ってにしたら」で終わる
    • 言っていることとやっていることが違う→信用を失う

 

第2章:「共感ミッション」とは何か

  • 明快でわかりやすいこと
  • 他の人達のために貢献しようと考えていること
  • 社長・会社・社員の使命感が一致していること
  • その会社の社風やカルチャーに合ったものであること
  • その会社の強みや経験に合ったものであること
  • 楽しくてそうなりたいと思えるものであること
  • 商品・サービスや行動にまで一貫性があること

 

第3章:なぜ「共感ミッション」をもつ会社は業績を伸ばしているのか

  • 顧客の視点:顧客を引き寄せる
  • 社員の視点:社員の働く情熱とプライドを向上させる
  • 銀行の視点:銀行の支援が得られやすくなる

 

第4章:「共感ミッション」の作り方

  • 会社の価値観洗い出し
  • 会社の「天分」(強み)の洗い出し
  • 6つの基準による「共感ミッション」の作成
  • 顧客や社員によるフィードバック
  • 収束作業

 

第5章 共感ミッションを実行する

  • 「計画は5パーセント、実行が95パーセント」(日産のカルロスゴーン社長)
  • 社長の役割とその重要性
  • 社長が自社のビジネスを通じて社会のリーダーシップの一翼を担うこと
  • ビジネスの使命感と個人の使命感が一致すること
  • 共感ミッションを具現化した商品を作ること(USP商品)

 

第6章:「共感ミッション」で顧客を戦略的に引き寄せる

  • 理想の顧客像を考える
  • 理想の顧客が取引したい相手を考える
  • 引き寄せているのは結局は自分自身:理想の自己像でビジネスをすること

 

第7章:「共感ミッション」で普段の生活を豊かにする

  • 優れた会社のミッションは個人の使命
  • 使命を意識して豊かに生きる
  • 人も会社も貢献することでさらに豊かになる

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業績改善のための3C分析

「3つのことを同時に見なさい」(3C分析)

繁盛魚屋を作っていくためには、「3つのことを同時に見なさい」と言っています。3つのことというのは、お客様、ほかの魚屋、自分のお店のことをいいます。

3つのことを同時に見なさい。

簡単なようで難しいのは、これらの3つを同時で見ること。同時に3つを見ることができれば、損が出ることはめったにない。損が出る場合は必ず3つのうちのどれかを見落としてしまっているからなのです。

なぜ「3つのことを同時に見なさい」なのか。 

以前、私のオフィスの近くにはタイ料理屋さんがありました。そのお店に初めて入ったときのことです。店内の印象は内装がモダンで、一見、タイというよりフレンチかなと違和感を覚えました。席についてメニューに目を通すと、トムヤムクンやガパオなどの定番メニューに混ざって、なぜかパスタやピザまでありました。おそらく近くの競合店を意識して、メニューの幅を広げようとしたのでしょうが、味も中途半端で、美味しいタイ料理を期待していた私は、がっかりしてお店を出たことがあります。

 皆さんもお店に入ったとき、「あれっ」と思った経験はありませんか。そのお店の雰囲気に似つかわしくないのに、流行店の真似をしているのを見て違和感を覚えた、といった経験です。
お客様に違和感を与えてしまったら、もちろんお店の集客力は弱くなります。魚屋の場合で考えてみても、なにか違うな、とお客様に思われていたら、次のような理由があるのではないでしょうか。

・ お客様とライバル店の研究はしているものの、自分のお店の強みではないことをしている魚屋。
・ ライバル店と自分のお店の研究はしているものの、お客様のことを見失ってしまった魚屋。
・お客様と自分のお店の研究はしているものの、ライバル店の動きに注目していない魚屋。

これらの3つが、魚屋が繁盛しなくなる典型的なパターンです。 お客様に何かが違うと思われてしまうお店には、3つのことが同時に見えていない場合が非常に多いのです。自分のお店のオリジナリティはなにか、強みはなにか、お客様はお店に対してなにを求めているのか、顧客ニーズはなにか、また、近くにある競合店はどんな強みで勝負しているのかを同時に見て、総合的に考え、分析していくことが、ビジネス成功の鍵といわれています。

「3つのことを同時に見なさい」は、3C分析の応用

 最初に「3つのことを同時に見なさい」、とお伝えしましたが、経営学ではそれを3C分析と呼んでいます。経営学や経営戦略にはさまざまなツールがありますが、その最も基礎的なツールが3C分析なのです。3Cとは、お客様・Customer、他の魚屋・Competitor、自分のお店・Company、この3つを英語表記したときの頭文字をとったものです。魚屋をさらに繁盛させるために、集客の戦略を考えるとき、3Cを整理してみると、お店の問題点が改めて浮き彫りになってくるのです。

3C分析は、とてもシンプルな考え方であるのと同時に、使いこなすのは難しい

といわれています。実際に企業が失敗している点を分析してみると、3Cのうち、どれか一つの分析が不十分だったというケースが多いのです。

たとえば、いま考えている企画がお客様のニーズを満たすものであったとしても、競合先の強みを知らず、競合先の方がより魅力的で優位なアイディアなら、せっかく考えた売れるための企画も台無しに終わってしまいます。大事なことは、3つのCを三位一体で分析すること。経営学の世界では、3つのCを三位一体で分析する3C分析のプロセスがとても重要なのです。

顧客、市場、競合を分析した結果、導かれた成功要因に対して、自分の会社の内部の分析から分かった成功要因との違いを見つけて、アクションを導きだすことができる、そのための有効なツールが3C分析です。

魚屋で実際に行われた3C分析

それでは、街の魚屋を題材にして3C分析を見ていきましょう。

大手スーパーの鮮魚部門は品揃えも豊富で価格も魅力的です。普通の街の魚屋では簡単には太刀打ちできません。大手スーパーでは全国レベルで大量仕入をしており、それが低価格で販売できる大きな要因となっています。

 このような状況のなかで、街の魚屋ではどのように大手スーパーの鮮魚部門に対抗していったらいいのでしょうか?

 ここで最も役に立つ経営手法が3C分析です。3C分析では、まずは自社、競合他社、顧客のそれぞれにおいて重要なポイントをリストアップしていきます。最終的に3つから5つくらいの重要なポイントに絞っていきます。ここで重要となるのは、絞っていくプロセスの前には、できるだけ多くの要因をリストアップした上で優先順位付けするということです。

 このお店では、まずは自分のお店の特徴について徹底的に自己分析し、最も重要と思われるポイントを3つに絞りました。それらは、「他のお店には負けない魚についての商品知識がある」、「お客様については顔と名前が一致するくらい親しく取引している」、「小さいお店である分、お客様に対してきめの細かい対応ができている」というポイントでした。

 競合他社についての分析は、いろいろと研究してみた結果、次の3点に集約

されました。それらは、「最も直接的に競合しているのは大手スーパーであること」、「大手スーパーでは品揃え豊富で価格も安いこと」、「一方で、コスト削減に力を入れていることから、商品もサービスも標準的になってきていること」の3点です。

 お客様についても徹底的に分析した結果、「お客様は景気低迷のなか低価格を求めている層が多いこと」、「その一方で、魚の需要やお客様のニーズも多様化してきていること」、「きめ細かいサービスを求めるお客様も根強く存在していること」がわかりました。

 ここからが、3C分析を行う上で最も見逃せないところです。3C分析の注意点は何だったでしょうか?

 そうですよね。3つのことを同時に見ていくことでしたね。

 それぞれのCの重要なポイントを同時に考えていくと、そこから導き出される戦略の方向性は以下のような感じになってくると思います。

 大手スーパーが標準的なサービス提供で十分に対応できていないきめ細かいサービスを求める消費者層に特化して、魚についての商品知識ときめ細かいサービスという強みを生かしたお店作りをしていくこと。

このお店では、戦略の方向性が3C分析で明確になったことから、さらに詳細な計画をこの本でも紹介するような手法を使ってつめていくことになります。特に次の章で紹介するSWOT分析を使って、自分のお店の強みを深堀りしていくのが効果的です。

 前にも述べた通り、3C分析は3つのことを同時に見て、そこから戦略の方向性を導くことが大切である一方で、なかなか3つを同時に踏まえるというのは難しいものです。

 とってもよくある失敗するパターンとしては、「ライバル会社がお客様にこんなことをやって流行っているからうちも会社でも同じようにやってみよう」といったケース。この魚屋のケースでいけば、「お客様の多くは低価格を望んでいて、大手スーパーの低価格販売もお客様に受けているので、うちでも価格を下げていこう」といった戦略を採用してしまう場合。大手スーパーは大量仕入に代表されるコスト削減ができているからこそ低価格で販売できるのであり、街のお店が単純に価格を下げたらまさに死活問題となってしまうでしょう。

 最後に強調しておきたいのは、どうして経営学において数え切れないほどの手法があるなかで、3C分析が最も重要と指摘されているかという点です。

それは、「自分を知ること」、「顧客を知ること」、「競合を知ること」が、ビジネスにおいての3大要因であるからなのです。そして、これらの3大要因を考えることがとっても大切であるにもかかわらず、意外とできていないことが多い。だからあらためて3C分析と言っているわけです。「3つのことを同時に見なさい」とは、万国共通、業種を問わず、会社の規模を問わず、とっても大切なことなのです。

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