内容
会社概要
会社概要
会社名 | 株式会社マージング・ポイント |
---|---|
所在地 | 東京都千代田区一番町2-7 |
代表取締役 | 田中道昭 |
設立年月日 | 2006年6月 |
資本金 | 1,000万円 |
業務内容 | 主な業務内容 ①ミッション・ビジョン・バリュー・戦略の策定 ②中期経営戦略・経営戦略・事業戦略の策定 ③ミッション・ビジョン・バリュー・戦略の実行支援のための教育研修 ④リーダーシップ×マネジメント等の教育研修 |
取引銀行 | 東京三菱UFJ銀行本店 |
主要取引先 | 小売、流通、製造業、サービス業、医療・介護、金融、証券、保険、テクノロジーなどの上場企業及び中堅企業 |
執筆活動 |
「ニューズウイーク日本版オンライン」連載 「プレジデントオンライン」連載 「東洋経済オンライン」筆者ページ |
講演活動 | 「アマゾンの大戦略」、「アマゾンvs.アリババ」、「アマゾンvs.グーグル」、「ミッションの経営学」、「人・組織・リーダーシップの経営学」、「セルフリーダーシップ」、「実戦マーケティング戦略講座」 |
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利益向上
当社では、利益向上方程式、店舗収益力アップ、商品収益力アップ、顧客収益力アップ、組織収益力アップ、価格戦略、損益分益点分析、限界利益、付加価値分析、バリューチェーン改善などのツールを活用して利益向上を実現していきます。
特に大切にしている利益改善策には以下のようなものがあります。
- 限界利益や損益分岐点に着目した利益戦略の策定と実行
- 資産水準や経営インフラを維持する以上の売上を上げていくこと
- 限界利益率を向上させるためのプロダクトミックスや商材の強化
- 売上・利益対策としての新規顧客獲得・流出顧客減少・顧客固定化
- ニーズの広い関連業務展開による顧客獲得確度の向上とクロスセルでの本業顧客化
利益改善策や利益分析ツールについては、それらの内容の一部を公開しましたので、是非ともご覧ください。
- 利益改善策の最重要ポイント
- 利益改善策の全体構造
- 顧客価値を生み出す利益管理の仕組み
- 「利益方程式」の事例
- 顧客起点の価格戦略による利益増大
- 顧客と取引先との利益率向上戦略
- 事業間シナジー創造による利益率向上
- 全体最適戦略:「全体最適」の店舗運営戦略による利益向上
- 低コスト化と差別化によるバリューイノベーションによる利益向上
- 利益改善策事例(1)
- 利益改善策事例(2)
- 利益向上のためのプロジェクトスケジュール事例
- 利益分析ツール
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分析
売上
戦略
事例
利益
ポイント
店舗
経営
重要
商品
改善
アップ
仕組
利益率
顧客
策定
向上
活用
大切
方程式
当社
ツール
実行
内容
組織
利益向上
事業
クロス
ロス
www
プロジェクト
限界利益
以下
価格
利益改善
全体構造
構造
バリューチェーン
運営
コスト
利益分析
業務
実現
ニーズ
差別化
損益分岐点
プロ
収益
管理
スケジュール
point
水準
価値
付加価値
プロダクトミックス
改善策
強化
取引先
バリュー
対策
限界利益率
利益方程式
是非
シナジー
維持
以上
着目
最適
一部
全体
価格戦略
利益改善策
店舗運営
新規
merging
全体最適
増大
損益分岐
顧客価値
最重要
バリューイノベーション
店舗運営戦略
損益
新規顧客
全体最適戦略
利益改善策事例
イノベーション
利益戦略
取引
事業間
利益管理
創造
付加価値分析
利益率向上
顧客起点
資産
分岐点
限界
公開
ミックス
利益増大
本業
減少
商材
顧客化
利益率向上戦略
差別
獲得
プロジェクトスケジュール
NLP/コーチング
当社では、NLPコーチングを業績改善や戦略実行など実際のビジネス遂行と同時並行的に導入しているところに最大の特徴があります。
企業と個人の目標管理や意識改革のツールとしても実務のなかで活用しており、単に独立した「NLPコーチング研修」ではないところが大きな強みとなっています。
NLPコーチング階段エクササイズなど五感をフル活用したコンテンツが豊富に活用されています。
経営者や経営幹部向けプログラムとして、女性コンサルタントによる「経営者魅了度向上プログラム」の提供も行っているほか、コーチング形式による経営カウンセリングも提供しています。これらのプログラムでは、最大効果を上げるシンプルなポイントに集中して短期に魅力度向上を実現、さらに短期のプログラム終了後も、自分自身で確実に継続できる内容を提示いたします。
- NLPコーチングの全体構造(1)
- NLPコーチングの全体構造(2)
- アソシエート(結合)とディソシエート(分離)
- 身体感覚(1)収縮と拡散
- 身体感覚(2)腹と胸
- NLPニューロロジカルレベル・モデル
- NLPコーチングエクササイズ事例
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戦略
事例
ポイント
経営
企業
ビジネス
改善
自分
業績改善
実際
向上
業績
活用
特徴
コンサルタント
当社
ツール
シンプル
実行
内容
コーチング
経営者
自分自身
同時
www
モデル
NLP
個人
レベル
全体構造
意識
提供
構造
研修
目標
コンサル
階段
実現
フル
プロ
管理
point
導入
提示
グラム
効果
豊富
プログラム
確実
エクササイズ
全体
ディソシエート
最大
感覚
分離
結合
merging
自身
経営幹部向
NLP
身体感覚
継続
短期
ニューロロジカル
ニューロロジカルレベル
コーチ
魅力度
魅力
アソシエート
カウンセリング
拡散
コーチングエクササイズ
独立
コンテンツ
目標管理
収縮
遂行
体感
最大効果
実務
集中
ロジカル
五感
女性
終了後
商業施設における立地の重要性
立地の重要性を巡る問題意識
欧米での不動産ビジネスにおいては、不動産のミクロ的要因としては、「ロケーション、ロケーション、ロケーション」(「一にも二にもロケーション」という意味)と、立地条件が最も重要であることが強調される。本邦でも、収益還元法の下では初めてのマーケットの下落局面を経験しているなかで、立地条件の違いで物件価格の下落幅が大きく異なることを目の当たりにして、立地条件の重要性が再認識されている。
このように、感覚的に立地条件の重要性は実務家の誰もが認識している一方で、理論的かつ実践的に立地条件を理解しているプレイヤーは少なく、この点も現在のマーケット下落局面において明暗を分ける大きな要因となっている。本稿では、不動産の物件タイプのなかでも特に立地条件が重要となっている商業施設の立地を考察していくことで、広く不動産全般の立地条件についての考え方の指針を示していくことにしたい。
立地条件の重要性
図表1は、本章においてこれまで何度か紹介してきた「商業施設の売上方程式」である。今回の方程式は、当社グループでも実務的に最も多用しているものの一つであり、売上を「客数×客単価」に分解した後、「客数」を「来店客数×買上率」に分解、さらに「来店客数」を「通行客数×来店率」に分解していくことで、立地条件を定量的に検討することが可能になっている。
図表2は、図表1の売上方程式のなかで、特に通行客数や買上率に着目して「因数分解」したものである。対象となる商業施設における「客数」の最も基本的な「分母」となるものは、図表2の通り、「通行客数」である。消費者が、対象となる商業施設や物販・飲食等の個店を認識し、実際に立ち寄り、最終的にそこで商品・サービスを買上げるか否かは、これらの店舗前を通行する客数(郊外店舗等の場合には車での通行量)が基本になっているわけだ。ここでは、対象となる店舗前を通行した消費者(「通行客」)のうち、実際に同店舗を視認した消費者を「視認客」、さらに同店舗に入店した消費者を「入店客」、さらに同店舗で実際に商品・サービスを買上げた消費者を「買上客」と定義している。これらの関係に着目して数量的なデータとしたものが、「通行客数」、「視認率」、「入店率」、「買上率」等である。この内、本稿のテーマでもある立地条件の根幹を成すものが、「通行客数」や「視認率」である。図表2でも示したように、「入店率」、「買上率」、「来店頻度」等は、立地戦略よりは店舗戦略やマーケティング戦略に属する内容であり、詳細は別稿において紹介していきたい。
立地条件の特徴
このように、立地条件を決定付ける最も重要なファクターは対象立地における通行量である。商業の分野においては、特に通行量は最重要視されており、売上の8割程度が通行量で決定されるとも言われている。実際に定量分析してみると、業態によっては、店舗前通行客数の違いが、そのまま売上の違いに比例する個店も少なくない。
図表1に戻って、立地条件の構成要素を考察してみると、商圏人口(連載48回ご参照)、視認性、店舗構造が指摘される。視認性については、徒歩での来店が中心となる繁華街店舗と車での来店が中心となる郊外店舗とでは大きく定義が異なることに注意が必要だ。店舗構造においては、立地条件という側面からは、間口の広さが最も重要であり、繁華街店舗の場合には店舗全体を認識できる範囲、郊外店舗の場合には駐車場の入り口の広さが間口の広さに相当する。間口の広さは、個店で見た場合には特に重要であり、同じ立地における同じ面積の店舗であっても、間口の広さによって実際に入店する人数が異なることにも注意が必要だ。
立地選定のポイント
図表1.「商業施設の売上方程式」
図表2.「客数」の「因数分解」図
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分析
売上
商業施設
戦略
ポイント
店舗
商圏
重要
不動産
客数
飲食
ビジネス
商品
商業
因数分解
客単価
マーケティング
来店客数
分解
売上方程式
定量分析
物販
実際
入店率
サービス
立地
商圏人口
特徴
必要
データ
立地条件
施設
方程式
対象
当社
要因
マーケット
買上率
来店頻度
内容
紹介
消費者
重要性
図表
www
意味
連載
問題
価格
理解
来店率
指摘
通行量
意識
来店
構造
単価
業態
人口
定量
定義
視認性
テーマ
入店
決定
収益
point
条件
面積
来店客
範囲
要素
駐車場
視認率
グループ
考察
注意
店舗戦略
間口
立地戦略
経験
中心
徒歩
今回
詳細
ロケーション
関係
側面
現在
通行客数
構成
買上
数量
検討
認識
着目
全体
最終的
本稿
感覚
タイプ
merging
ファクター
分野
参照
消費
個店
通行客
通行
基本的
実践
実践的
頻度
最重要
実務的
強調
可能
本章
郊外
タイ
重要視
物件
人数
店舗構造
問題意識
同店舗
買上客
理論
視認
基本
店舗前通行客数
比例
明暗
入店客
決定付
郊外店舗
実務
因数
多用
下落局面
sr
理論的
店舗前
店舗全体
相当
再認識
対象立地
収益還元法
繁華街店舗
ミクロ
より有利な銀行借入を行うためのポイント
多くの中小企業にとっては、引き続き銀行借入が最も重要な資金調達の手段です。銀行の経営環境も大きく変化し貸出先の選別が進められてきているなか、より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行による格付制度の仕組みを理解した上で、自社の格付を向上させていくことが重要です。
銀行の貸出審査の仕組みを理解する
多様な資金調達の手段を確保していくことがより重要となってきているなかで、多くの中小企業にとっては銀行借入が唯一のものとなっているのも事実です。より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服していくことが重要ですが、まずは銀行の貸出審査の仕組みを理解することがその第一歩となります。
銀行は取引先の格付を行っている
格付というと大企業向けの制度だというイメージをお持ちの方が多いのですが、銀行では従来からの審査制度を大幅に変更して取引先に対して行内格付を付与する審査体制を導入しています。また最近では、この格付にしたがって貸出金利の水準や貸出対応を決定するようになってきており、これらの仕組みをよく理解しておくことが企業の経営者や財務担当者の喫緊の課題となっています。
格付の仕組みを理解する
多くの銀行では、定量分析項目と定性分析項目からなるスコアリング点数の合計点と総合評価にもとづき、取引先を10前後の格付に分類しています。格付制度が導入されたばかりの頃はスコアリング合計点だけで機械的に格付を決定していた銀行も多かったようですが、その後金融庁の行政指導もあり、現在では定性面も踏まえた総合評価が重視されるようになってきています。もっとも、実際の格付結果をみると、定量分析項目が最終的な格付の水準により大きな影響力をもっていることに十分留意することが重要です。
定量分析(財務分析)の仕組みを理解する
会社の定量分析を行う上で業界固有の財務指標が考慮される一方で、基本的には業種間で分析手法に大きな違いはないことをまずは認識してください。定量分析は、会社の決算書等から安全性、収益性、成長性、返済能力等が財務評価されることを主な内容としています。銀行による格付はいわゆる「信用(力)格付」であり、対象となる会社が十分な借入金返済能力を有しているのかという点が最終的に最も重視されることとなります。特に重要な財務変数としては、営業からのキャッシュ・フロー、その源となる収益性、債務の残高と支払金利の水準、資産の価値、不測の損失を吸収するための自己資本が挙げられます。また短期の支払能力を検討する上では、流動性に伴う各種の財務変数、特に流動資産の水準が重要となります。
定性分析(事業分析)の仕組みを理解する
会社に対する定性分析としては、経営者の資質・能力、経営戦略、立地環境、経営管理体制等の要因が総合的に評価されます。このなかでも、対象となる会社の経営陣がどのような経営理念のもとに運営し、地域のなかでどのような役割を果たそうとしているのかや、経営陣のマネージメント能力が極めて重要な評価項目となります。またこのようなことからも、銀行取引を財務担当者任せとせずに、経営者自らが率先して積極的な対応をしていくことが強く求められます。格付分析は定量分析と定性分析からなりますが、実際にはこれらを明確に区別して分析を行うことは極めて困難です。これは会社の財務データには必然的に事業環境が反映されていることからも明らかですが、最終的な格付を大きく左右するのは経営者自らの対応方針であることを肝に銘じる必要があります。
格付向上のポイントを理解する
銀行の格付スコアリング・システム上影響力が大きい項目としては、自己資本の水準、借入金の水準、収益性、流動性等が指摘されます。このようななかで、実体的にも理論的にも最も重要な指標を二つだけ指摘すると、自己資本の水準とキャッシュ・フロー創出力(そして両者を加味した各種の財務指標)になります。自己資本は、債務返済のための源資並びに各種リスクのバッファーとして極めて重要なものです。キャッシュ・フローは、債務返済のための一元的な源資として重視されており、特に営業からのキャッシュ・フロー(より厳密には特殊要因が除かれた金利前、減価償却前、税引前のもの)がより重要です。したがって、まずはいかに自己資本を充実させていくか(借入金を圧縮していくか)とキャッシュ・フロー重視の経営に転換していくかが格付向上のポイントです。また上記の定性項目に大きな強みを有する点があれば、これを積極的に銀行側にアピールしていくことも極めて有効です。
キャッシュフロー経営を目指す
銀行の格付は借入金返済能力の審査という点に本質があることから、借入金返済の源資となるキャッシュ・フロー創出力は極めて重要です。企業においては、これまでキャッシュ・フロー表の作成自体が求められてこなかったことから、そもそもキャッシュ・フロー経営の重要性への理解が不十分なのも事実です。利益はあくまでも計算上の儲けを示したものに過ぎないこと、企業の活動は実際にはキャッシュ・フローをベースに行われていること、利益よりもキャッシュ・フローの方が客観性が高いこと、会社全体の企業価値に直結する指標であること、病医院側では提出していなくても銀行側では入手資料から算出している重要指標であることなどから、一早くキャッシュ・フロー経営を経営戦略の中核に導入することが求められます。
情報開示を積極的に行う
銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服し、より有利な銀行借入を行っていくためには、相手のことを知ることに加えて自分のことをよく知ってもらうことが同時に必要です。銀行の貸付担当者からよく聞かれるコメントには、「この会社は内容がそもそもわからない上に他社に比べて情報開示が極端に少ない」というものがあります。少なからずの中小企業が社長の個人組織の延長線上で運営されているなか、そもそも情報開示という点においては外部はおろか社内関係者に対しても不十分というのが現状かと観察されます。もっとも、銀行側は情報が不足しわからない分だけ保守的な評価をせざるを得ず、その分だけ格付の水準が抑えられてしまっているという事実を認識する必要があります。
コーポレートガバナンスの確立を目指す
コーポレートガバナンスとは、健全な経営を行っていくための企業統治の仕組みです。中小企業ではこれまでコーポレートガバナンスの必要性が重視されてきませんでしたが、企業を巡るステークホールダーとの問題が複雑化してくるなかで、他社に先駆けたコーポレートガバナンスの確立がより有利な銀行借入を行っていくためにも強く求められています。上記の項目でいえば、社内の管理体制確立や積極的な情報開示等が、コーポレートガバナンス確立のための重要な施策の一部となります。即ち、より有利な銀行借入を行っていくためには、高度な経営・管理能力とそれを外部に明確に説明していく能力が不可欠なのです。
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分析
戦略
利益
ポイント
会社
経営
企業
重要
自分
手法
仕組
銀行
定量分析
実際
定性分析
立地
向上
必要
データ
業種
対象
経営戦略
業界
計算
要因
社長
内容
組織
定性
重要性
経営者
事業
マネージメント
同時
評価
格付
中小企業
自社
個人
問題
資金調達
理解
指摘
結果
運営
定量
資料
複雑
説明
能力
営業
成長
決定
収益
管理
点数
水準
財務
価値
他社
銀行借入
相手
本質
取引先
分析手法
不可欠
企業価値
明確
導入
影響
算出
財務分析
各種
10
キャッシュ
対応
フロー
存在
金融
有利
イメージ
スコアリング
安全
環境
上記
変化
コメント
分類
必要性
関係
課題
現在
自己
リスク
検討
認識
総合
一部
担当
全体
最終的
多様
施策
項目
保守
役割
目指
十分
収益性
借入
積極的
会社全体
中核
システム
考慮
観察
コーポレートガバナンス
資金
作成
不十分
基本的
地域
重視
情報
固有
自己資本
総合的
外部
短期
確保
手段
指標
事実
左右
有効
スコア
取引
借入金
従来
財務指標
活動
充実
企業向
貸出審査
吸収
支払
資産
銀行側
複雑化
社内
流動資産
情報開示
格付向上
喫緊
定量分析項目
直結
確立
借入金返済
借入金返済能力
経営陣
方針
反映
困難
理論
損失
特殊
基本
源資
企業統治
コーポレート
信用
格付制度
キャッシュフロー
ステークホールダー
会社間
影響力
克服
債務返済
定性項目
合計点
財務変数
資質
成長性
変更
事業分析
不足
両者
非対称性
理論的
現状
理念
行内格付
審査
総合評価
創出力
経営者自
経営環境
自体
指導
延長線上