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商圏分析の手法と実際

商圏分析の意義

ショッピングセンター、アミューズメント施設、温浴施設、複合施設等の商業施設においては、オフィスビル等の一般的な不動産物件タイプと違って、建物への入居者やテナント付けを行っていくばかりでなく、入居した後でも施設への一般顧客への集客という行為が不可欠となるのが大きな特徴だ。このようなことから、これらの商業施設の新規開発やリニューアル戦略を構築する際には、商圏分析というプロセスが重要になる。

商圏分析は、より具体的には、来店者予測、売上予測、競合分析、出店戦略等の中核を占める作業だ。また既存施設のリニューアル戦略策定の上でも、既存店の再生や売上改善のためにも重要であり、この段階でのより妥当性の高い分析が、実際の運営後の成否を大きく左右すると言っても過言ではないだろう。

本稿では、商業施設における商圏分析の手法と実際を紹介していきたい。

商圏の特性と分類

 商圏とは、日常的に消費者が来店できる地理的範囲のことであり、そのなかに分布している消費者の数を商圏人口と言う。施設所在地の都道府県や市町村等の行政単位人口ではなく、自動車や徒歩での移動時間で地域を区分するのが正確な方法だ。

 商圏は、対象となる商業施設や個店の商品・サービスの特性によって分類される。商品・サービスの最も典型的な分類としては、最寄品・買回品があり、前者は一般の家庭で日常的に使っているもの(食料品、医薬品、金物等)、後者は品質・デザイン・価格などをよく比較して購入するようなものを指す。これに準じて、最寄商圏とは最寄品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいい、買回商圏とは買回品を買いに来る消費者が住んでいる範囲をいう。

このようなことから、商圏規模は施設や店舗の業態や規模によっても大きく異なる。日常的に利用するスーパーマーケットの場合、一般的には、駐車場付きで自動車で5-10分程度、なければ自転車で5-10分程度となる。コンビニエンスストアの場合には、その特性からさらに商圏は狭くなり、通常は徒歩で5-10分程度となる。一方で、都心のターミナル駅付近に立地する百貨店の場合には、電車や自動車で30分-1時間程度と商圏は広くなる。

 1次商圏、2次商圏、3次商圏との分類も一般的だ。もっとも、この階層区分については、対象となる商業施設や店舗によって範囲が大きく異なるから注意が必要だ。例えば、最も重要な対象マーケットとなる1次商圏は、通常商圏内消費需要の30%以上を吸引している地域を指すが、先の通り、店舗タイプがコンビニエンスストアなのかデパートなのかなどによって範囲は大きく異なるわけだ。

商圏分析の手法とポイント

商圏分析手法のモデルとしては、古典的なものとして、ライリーの法則やハフモデルなどがある。これらの商圏分析モデルは、「ある消費者がある商業施設を選択する確率は、売場面積に比例する一方、二者間の距離に反比例する」との考え方を前提にしているのが特徴だ。実務的には、これらの商圏分析モデルを活用しながらも、それぞれの商業施設の特性や規模等に応じて、様々な定性分析や定量分析を実施していくことになる。

商圏分析、来店者予測、売上予測等において大きな影響をもつものとしては、以下の要因が指摘される。

①店舗面積

②建物構造

③視認性

④動線

⑤駐車場台数

⑥施設へのアクセスやアプローチの難易度

⑦店舗前交通量(ポイント規模)

⑧競合状況

⑨対象マーケットの規模

⑩対象マーケットの特性

商圏分析の実際

商圏分析の手法やデータベース等は非公開であることが多いが、ここでは参考として、温浴施設における商圏分析の実際の一部を紹介したい。

(1)商圏人口の算定

対象となる温浴施設の商圏人口を算定する。その方法としては、簡易的に地図を使ったり、自動車で実測するなどがある。もっとも、「施設から半径2キロ」のように地図を使う方法はあくまで簡易的なものであり、実際の商圏は地形・構造物等の存在・交通状況等によりかなりいびつな形となることに注意が必要だろう。

(2)対象施設の評価

上記の商圏分析の手法とポイントで指摘したような点も含めて、対象となる温浴施設の評価を行う。温浴施設の場合には、店舗面積、駐車場台数、視認性、施設へのアクセスやアプローチの容易さ、競合状況が特に重要だ。

(3)来店者予測

多店舗展開している温浴施設事業者や実績を有するコンサルティング会社などでは、過去の実績に基づくデータベースを保有している。特に、会員組織をもつ事業者では、実際の会員のデータから来店者予測を行っており、相対的に高い予測精度となっている。典型的な来店者予測の算式は以下の通りである。

来店者予測=商圏人口×顧客化率×来店頻度

  商圏人口:  上記(1)で算定

  顧客化率:  対象となる施設に経常的に顧客となる割合。上記(2)等で算定

  来店頻度:  対象となる施設に1ヶ月当り来店する頻度。上記(2)等で算定

ちなみに、温浴施設の場合においては、1次商圏とは自動車で5分以内を指すことが一般的であり、Aクラスの施設の場合には、顧客化率30%、来店頻度1.2回が標準値となる。温浴施設の成否は、5分以内商圏の人口、対象施設の水準、競合状況が大きな鍵となっている。

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商業施設の売上方程式

商業施設の売上方程式

売上方程式とは、「売上=数量×単価」のように、売上を構成する要因を「因数分解」して、売上を分析する手法である。他の不動産物件タイプと大きく異なり、施設全体の売上が賃料収入においても最大の関心事である商業施設にとっては、売上方程式はバリューアップや再生戦略を実行する上でも極めて有用な手法である。

売上方程式で典型的なものとしては、「売上=顧客数×購買頻度×購買単価」、「売上=顧客数×購買単価×1回当りの購買個数×購買頻度」等が指摘される。本稿においては、商業施設の売上方程式について紹介していきたい。

売上方程式の意義

 「売上=数量×単価」を基本的なものとする売上方程式において最も重要なのは、自社や対象プロジェクトにとって最適となるような「算式」を具体的に策定していくことである。売上方程式を活用する上での注意点は、「因数分解」した要因のなかで、何が最も売上に対して影響力が大きいのかを、実績データ等を基にして優先順位付けしていくことである。それぞれの要因について、自社の実績データ、競合他社のデータ、顧客のデータ等と比較して分析していくことが不可欠だ。売上方程式は、「1ヶ月に必要な売上個数はいくつか」、「1ヶ月に必要な来店客数は何人か」、「1ヶ月に必要な新規顧客数やリピーター顧客数は何人か」等、売上の主な要素の目標数値を設定する上でも重要なツールとなる。

売上方程式の応用例としては、営業活動の成果を分析するのに用いられる訪問方程式(「売上=総訪問件数×受注率×受注単価」)、費用面の分析に用いられる費用方程式などがある。より具体的な事例としては、レストラン等飲食の売上方程式は、「売上=顧客数×客単価×営業日数×店舗数」、「顧客数=席数×満席率×回転率」が基本形となっている。

商業施設の売上方程式事例

図表1は、商業施設の売上方程式の事例である。売上を来店客数と客単価に分解した後で、それぞれを「対象顧客数×来店頻度」、「品揃え等の魅力度×購買頻度」等に分解している。図表1のピラミッドのインフラストラクチャーを形成しているのは、本章第1回目(2008年2月号連載)でも紹介した「商圏分析の10大ポイント」である。実務的には、これらの10大ポイントの各要素も活用しながら、定性・定量分析を行い、対象となる商業施設に最も適した売上方程式を策定していくことになる。尚、来店頻度や購買頻度等、対象となる商業施設にどれだけ来店した上で、実際にそれだけの消費を行うか(いわゆる「コンバージョン・レート」)は、最終的に売上を上げていくには極めて重要な要素だ。これらの要素については、対象となる商業施設が対応する商圏のなかにおいて、「ファースト・チョイスの施設」(顧客が最もよく利用する施設)なのか、「セカンド・チョイスの施設」(顧客が2次的に利用する施設)なのかの施設ポジショニングによって、大きくその水準が異なるものであることを指摘しておきたい。

図表2の売上方程式は、売上を構成する要因のなかで、特に対象となる商業施設における潜在的な顧客層、同施設における顧客の滞在時間、顧客に対する販売価格に着目したものである。実務的には、これらの要因を、さらに対象となる商業施設における来店者の歩行距離、同施設内の動線、個別店舗への入店率、買い上げ点数、買い上げ店舗率等に分解して分析を行っていくことになる。

最後に、合理性の高い定性・定量分析を踏まえて策定された売上方程式は、どのような要因にどのような施策を実行していくことでより効果的な売上改善を果たしていくことができるかという実務上も明快なマーケティング・ロジックとなるものであることを強調しておきたい。

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不動産事業プロデュース手法

事業プロデュースにおいて重要なことは、総合的かつ包括的に対象事業の全体と部分が見えていること、スタートからフィニッシュまでプロセスが見えていること、ゴールのイメージが明確に見えていることなどです。

当社では、お客様における戦略と戦術の実行をサポートしています。その一環として、様々な事業のプロデュースや商品・サービスのプロデュースを行っています。

このホームページにおいては、そのなかでも商業施設やエンターテインメント施設などを対象とする不動産事業プロデュースの手法をご紹介していきます。

I.プロデュースの意義

  1. プロデュースの意義
  2. プロデューサーとしての総合力
  3. プロデューサーの視点
  4. プロデューサーとしてのポジション

II.不動産事業プロデュースの手法

  1. 「プロデューサー」としての不動産マーケットにおける最上位のポジショニング
  2. 不動産プロデュースの意義
  3. 不動産プロデュースの全体構造
  4. 不動産事業プロデュースの主要ファクター
  5. 不動産プロデュースのための法的規制の基礎知識
  6. 建物ボリュームの算出
  7. 建築の配置計画
  8. 動線の計画
  9. 建築計画の視点
  10. 建築計画の主要ポイント

III. 価格算定・採算分析事例

  1. 価格算定の手法
  2. 主な前提条件
  3. 賃料予測
  4. 価格算定
  5. 採算分析
  6. 近隣賃料・売買事例

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中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略

売場面積3,000-5,000坪クラスの中規模商業施設は、イオンモールに代表される大規模商業施設との競合や消費の低迷等により競争力が低下してきている。特に大手GMSの旧業態店舗をキーテナントとする施設や新たなトレンドやコンセプトに対応できていない施設は苦戦を強いられている。

当社における取引実務と知見を基に、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例を通じて、問題の構造と本質とともにバリューアップ・再生戦略の策定と実行手法を紹介していきたい。

問題の構造と本質

中規模商業施設と言った場合に明確な定義は存在しないが、一般には、(1)売場面積3,000-5,000坪クラスで、(2)GMSやSM等をキーテナントとし、その他の専門店を含む商業施設を指すことが多い。このような商業施設は、開業して15年前後が経過し、キーテナントとの賃貸借契約の更新時期を迎えているところも多い。また本年4月には、イオンが100店舗にも及ぶ閉鎖を発表したように、キーテナントであるGMSにおいても、景気の低迷等を受けての本業不振から不採算店舗を閉鎖する動きを明確にしており、中規模商業施設全体の不透明感が高まっている。

図表1は、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例をチャート化したものである。当社グループでバリューアップ・再生を行っている複数の事例が題材となっているが、運営が厳しくなっている中規模商業施設の大半が、この典型例と同様の問題を抱えているものと観察される。

戦略分析(3C分析)の内、消費者・マーケット分析(Customer分析)を見てみると、図表1の通り、主に5点の特徴が指摘される。この内、「消費者プロフィールの変化」については、「人口が伸び悩んだり減少している」、「老齢化が進んでいる」、「家族構成が変化している」等が共通する現象だ。消費者・マーケットにおける最大の要因は、「景気の低迷を受けての消費の低迷」だろう。それぞれの商圏においては、まさに限られた消費者の限られたパイを巡っての争奪戦が繰り広げられているわけだ。

競合他社分析(Competitor分析)の結果においては、イオンモール等の大型店舗やしまむら等のカテゴリーキラーとの競合が最も大きな要因だろう。商業施設においては、従来は「GMS対GMS」、「SM対SM」など、同じ業態間での競合が競争戦略の大きなポイントだった。もっとも、しまむら、ユニクロ、大手家電量販店などのカテゴリーキラー登場により、消費者は「カテゴリー」(アパレル、家電、スポーツ用品、ベビー用品等、ある特定の商品分野)によって購買する店舗を選択するような消費行動に変化してきたことも見逃せない点だ。

このような消費者や競合他社の動向を受けて、対象となる中規模商業施設における問題の構造と本質は、「競合施設誕生による対象商圏の狭小化と狭小化した対象商圏のニーズに合致しない店舗運営」ということに集約されるだろう。商業施設ビジネスにおいては、競合施設が増えると、競争力の低下した施設では対象となる商圏の地理的範囲が狭くなり、対象となる商圏人口が減少する傾向にある。このようなことからも、自社施設分析(Company分析)の結果においては、「大型店舗やカテゴリーキラーの登場による競争力の低下」、「小商圏における消費者のニーズに合致しない店舗運営」が典型的な現象として指摘される。

尚、キーテナントとしてのGMSの状況も、中規模商業施設が不振となっている大きな要因として指摘される。特に、通常は2層式商業施設の2階に位置していることが多いGMS内の衣料品部門については、以下の現象が頻繁に観察され、施設全体の売上や集客力にも影響を及ぼしている。

①対象となる商業施設の実質的な商圏規模に合致しない衣料品マーチャンダイジングとなっていること。

②食料品部門の顧客層と衣料品部門のマーチャンダイジングでミスマッチが発生していること。

③GMS側が衣料品部門に対して消極的になっており、メーカーからの委託販売を増やすなど機会ロス重視策よりも損失回避重視策を採用、施設全体の集客力や魅力度を低下させていること。

バリューアップ・再生可能性の検討

当社グループにおいて、これまで述べたような中規模商業施設を取り扱う場合、まず最初に実施するのはバリューアップ・再生可能性の検討だ。この作業は、基本的に後で述べる「分析・評価」のプロセスと同様ではあるが、当該案件に正式に取り組むかどうかの大局的な見極めとしては、特に「商圏分析・施設評価の10大要因分析」を活用している。

特にそれらのなかでも、立地、施設面積、人や自動車の動線や交通量が、対象施設がバリューアップ・再生できるか否かの重要な判断材料となることが多い。商業施設においては立地が最も重要であり、立地と店舗前交通量は、売上に直接影響する要因だ。商業系テナントを複合施設等に誘致しようとするデベロッパーのなかには、「賃料をある程度引き下げるので、物販テナントを入れられないか」という照会も多いが、立地が劣ることにより店舗前交通量が少ないことは売上低迷の最大要因であり、コストの一部である賃料を引き下げたくらいではカバーし切れないものであることに注意が必要だ。

バリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセス

図表2は、中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセスを示したものである。先に述べた「問題の構造と本質」から示唆される通り、典型事例で取り上げたような中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において重要となるソリューションの方向性は以下の通りである。

①狭小化している対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握

②正確に把握した対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行

③その他、対象小商圏に対応したシェアアップ戦略や各種施策の策定と実行

 小商圏を対象とする中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略を成功させるには、より広い商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要だ。これは、小商圏では大商圏よりも市場規模が小さいことから、特定顧客や特定カテゴリーへのフォーカス戦略は不味であり、商圏内のより多くの顧客層やカテゴリーに対応して一人当り消費額を引き上げていくことが不可欠となるからだ。

 このように、対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握が中規模商業施設では特に重要であることから、前回の連載でも述べた通り、当社グループでは「商圏分析」と「商業施設の売上方程式」を併用して対象商圏の市場規模や特性の分析・評価を行っている。「商圏分析」においては、図表3の通り、「商圏人口分析」と「対象商業施設の評価」を踏まえて、「売上方程式」を活用しながら、来客予測や売上予測を実施している。「商業施設の売上方程式」については、本章においてこれまで4つの事例を紹介したが、今回の典型例のような中規模商業施設に対しては、図表4の通り、売上を「商圏人口×一人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施し、戦略の策定と実行を進めていくのが効果的だ。

有力パターンの策定と実行

対象小商圏の市場規模や特性を正確に把握した後は、バリューアップ・再生戦略において実務的に最も重要となる対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行を進めていくことになる。

当社グループにおいては、以下のような小商圏の特性を踏まえながら、テナントミックスについては、キーテナントであるGMSの撤退や入れ替え可能性も同時に考慮しつつ、通常は「有力64パターン」及び「最有力8パターン」を策定した上で、対象施設のプロデュース業務やリーシング業務を行っている。

①市場規模が小さいことから、なるべく多くのカテゴリーや品種を品揃えすること。

②買上点数アップ等により、一人当りの消費額を増やすことに貢献するものであること。

③購買頻度が高く、より生活に密着したカテゴリーや商品を品揃えしていること。

④フォーカス戦略や高級志向は不味であり、より多くの顧客層を集客できるものであること。

⑤売れ筋価格は商圏人口によって変動することから、できるだけ低価格訴求力の高いものであること。

 その他のバリューアップ・再生戦略としては、「分析・評価」の段階で策定した「商圏分析・施設評価10大要因分析」の要因や「売上方程式」の因数を向上させていくことが重要となる。また当社グループにおいては、通常は特定店舗内の特定商品群を対象としているカテゴリーマネジメント(業態やメーカーではなく、カテゴリーを戦略単位とするマネジメント手法)を、商業施設単位での比較分析や対象商業施設のテナントミックス策定等にも活用している。特に、カテゴリーマネジメントの本質でもあるCDT(消費者購買意思決定ツリー)を当社独自の手法で応用し、対象となる商圏における消費者がどのような優先順位に基づいてどこでどのような購買を行っているのかという「施設間の典型的購買パターン分析」(「CDT5W1H分析」)を実施しているのが大きな特徴だ。

 最後に、対象となる実質的な商圏が狭小化している中規模商業施設においては、最も基礎的な顧客層となる一次商圏(車で5分以内程度の商圏)を死守していくことが極めて重要だ。顧客数がより限られている小商圏においては、サービス低下等に伴う客離れはまさに死活問題だ。中規模商業施設においては、対象商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングとともに、施設の運営・管理におけるソフト面のサービス向上や顧客満足度向上が、大規模店舗以上に重要となることを指摘しておきたい。

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II.不動産事業プロデュースの手法

1.「プロデューサー」としての不動産マーケットにおける最上位のポジショニング

2.不動産プロデュースの意義

3.不動産プロデュースの全体構造

4.不動産事業プロデュースの主要ファクター

5.不動産プロデュースのための法的規制の基礎知識

6.建物ボリュームの算出

7.建築の配置計画

8.動線の計画

9.建築計画の視点

10.建築計画の主要ポイント

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