可能

欧米での不動産ビジネスにおいては、不動産のミクロ的要因としては、「ロケーション、ロケーション、ロケーション」（「一にも二にもロケーション」という意味）と、立地条件が最も重要であることが強調される。本邦でも、収益還元法の下では初めてのマーケットの下落局面を経験しているなかで、立地条件の違いで物件価格の下落幅が大きく異なることを目の当たりにして、立地条件の重要性が再認識されている。

このように、感覚的に立地条件の重要性は実務家の誰もが認識している一方で、理論的かつ実践的に立地条件を理解しているプレイヤーは少なく、この点も現在のマーケット下落局面において明暗を分ける大きな要因となっている。本稿では、不動産の物件タイプのなかでも特に立地条件が重要となっている商業施設の立地を考察していくことで、広く不動産全般の立地条件についての考え方の指針を示していくことにしたい。

立地条件の重要性

図表１は、本章においてこれまで何度か紹介してきた「商業施設の売上方程式」である。今回の方程式は、当社グループでも実務的に最も多用しているものの一つであり、売上を「客数×客単価」に分解した後、「客数」を「来店客数×買上率」に分解、さらに「来店客数」を「通行客数×来店率」に分解していくことで、立地条件を定量的に検討することが可能になっている。

図表２は、図表１の売上方程式のなかで、特に通行客数や買上率に着目して「因数分解」したものである。対象となる商業施設における「客数」の最も基本的な「分母」となるものは、図表２の通り、「通行客数」である。消費者が、対象となる商業施設や物販・飲食等の個店を認識し、実際に立ち寄り、最終的にそこで商品・サービスを買上げるか否かは、これらの店舗前を通行する客数（郊外店舗等の場合には車での通行量）が基本になっているわけだ。ここでは、対象となる店舗前を通行した消費者（「通行客」）のうち、実際に同店舗を視認した消費者を「視認客」、さらに同店舗に入店した消費者を「入店客」、さらに同店舗で実際に商品・サービスを買上げた消費者を「買上客」と定義している。これらの関係に着目して数量的なデータとしたものが、「通行客数」、「視認率」、「入店率」、「買上率」等である。この内、本稿のテーマでもある立地条件の根幹を成すものが、「通行客数」や「視認率」である。図表２でも示したように、「入店率」、「買上率」、「来店頻度」等は、立地戦略よりは店舗戦略やマーケティング戦略に属する内容であり、詳細は別稿において紹介していきたい。

立地条件の特徴

このように、立地条件を決定付ける最も重要なファクターは対象立地における通行量である。商業の分野においては、特に通行量は最重要視されており、売上の8割程度が通行量で決定されるとも言われている。実際に定量分析してみると、業態によっては、店舗前通行客数の違いが、そのまま売上の違いに比例する個店も少なくない。

図表１に戻って、立地条件の構成要素を考察してみると、商圏人口（連載48回ご参照）、視認性、店舗構造が指摘される。視認性については、徒歩での来店が中心となる繁華街店舗と車での来店が中心となる郊外店舗とでは大きく定義が異なることに注意が必要だ。店舗構造においては、立地条件という側面からは、間口の広さが最も重要であり、繁華街店舗の場合には店舗全体を認識できる範囲、郊外店舗の場合には駐車場の入り口の広さが間口の広さに相当する。間口の広さは、個店で見た場合には特に重要であり、同じ立地における同じ面積の店舗であっても、間口の広さによって実際に入店する人数が異なることにも注意が必要だ。

立地選定のポイント

図表１．「商業施設の売上方程式」

図表２．「客数」の「因数分解」図

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多様な選択肢から最適な資金調達を構築する

中小企業オーナー経営者にとって、設備投資を伴う資金調達は、相続対策や節税対策等他の経営課題と取り組む絶好の機会です。自社や対象事業の目的を明確化させた上で、多様な選択肢からそれらの目的を達成していくのに最も適したものを選ぶことが大切です。

自社や事業の目的を明確化させることが最も重要

会社経営を巡っては、もとより顧客、債権者、仕入先、従業員、行政及び規制官庁等様々なステークホールダーが様々な目的をもって存在しています。今後更に事業を拡大し、外部からも積極的に経営面でのサポートや資金を導入していくこととなると、これらの関係当事者との利害の調整はますます重要となります。このようななかで、会社側にまず求められるのは、いかに外部からの資金を確保して事業を拡大させていくかだけではなく、今後のコーポレートガバナンスのあり方も含めて、自社や事業の目的を明確化させるとともに、これらの目標を達成していくためにはどのような事業計画や資金調達が最適であるのかを真剣に検討することです。即ち、資金調達の多様化や手法が先にありきではなく、あくまでも自社や事業の目的を達成していくことが先にありきであることを再認識する必要があります。

資金調達手法の本質を理解する

中小企業の資金調達手法を巡っては、、売掛債権証券化、不動産証券化など一般の経営者にとっては目新しいものが雑誌や書籍に紹介されています。これらはもともと大手企業では一般的となっているものが多いなかで、中小企業分野においては未開拓のものが多く、また業界で実際の案件実績を有しているプロフェッショナルも極めて少ないことから、十分な理解が極めて不足しています。特に大きな問題であるのは、中小企業分野では新種となる資金調達手法が十分な理解や説明がなされないまま言葉だけが一人歩きしてしまい、何か万能なマジックのように誤解されている傾向も出てきていることです。一方で、これらの資金調達手法は、他の業種や他の先進国では一般的となっているものも多く、本質を理解した上で活用を検討していけば、大手企業にとどまらず一般の中小企業にも活用可能なものがあるのも事実かと思います。特に企業の経営者においては、自社や事業の目的を明確化させていくのとともに、これらの資金調達手法の本質を理解していくことがまずもって重要となります。

多様な選択肢から状況に適したものを選ぶ

新たな資金調達手法の本質を理解するのと同時に重要なことは、これらはあくまでも手段であり、その活用に当たってはそれぞれの状況に適したものを選ぶ必要があるということを理解することにあります。ここでいう状況には、会社自体の規模、対象事業の規模、対象事業の収益性、本業とのシナジー効果の有無等が指摘されます。金融機関やコンサルタントによっては、対象となる企業がおかれている状況を十分に把握せずに特定の商品やサービスをセールスするところもあるようですが、あくまでこれらは手段であることを十分に認識することが極めて重要です。

多様な資金調達手段の詳細についてご興味がある方は、当社のグループ企業である株式会社日本ストラテジック・ファイナンス総合研究所ＨＰをご覧ください。

資金調達を経営戦略全体のなかで構築する

中小企業にとって設備投資を伴う資金調達は他の経営課題を同時に解決していく絶好のタイミングです。特に多くの中小企業では法人資産と個人資産が混在していることや経営者の世代交代の時期を迎えていることからも経営戦略の全ての側面を検討する必要があります。通常は別々のものと考えられていますが、設備投資を伴う資金調達とともに考慮すると大きなメリットが得られる可能性があるものには、事業承継・資産承継等の相続対策、不動産の有効活用、節税等が指摘できます。このようなことからも、資金調達に際してはコーポレート・ファイナンス、ストラクチャード・ファイナンス、プライベート・バンキング等ファイナンスの全ての側面に強い実績とノウハウを有するアドバイザーを選択していくことが重要です。

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はじめに：なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？

不況でも儲けている繁盛魚屋とは？

　当社では、これまでたくさんの業種の会社に対して経営コンサルティングを提供してきましたが、ビジネスにおいては、経済全体が好況の時に調子がいい業種、不況の時にでも比較的堅調な業種があります。

　現在のような不況期においては、上場企業のデータなどを見ると、小売業全体の売上が低迷しているなかで、食品スーパー会社は比較的健闘していることがわかります。

　そのなかでも、特に「生鮮3品」と呼ばれている鮮魚・青果・精肉の売上は底堅い動きとなっています。

　これは、食品のなかでも、これらの3部門が特に生活必需品的な商品であること、素材商品であり余分なマージンが上乗せされていないこと、不況で外食が減り家庭で料理するケースが増えていることなどが影響しています。

　それでは、不況においても底堅い売上を上げている生鮮部門のなかで、このＨＰでの「食材」である鮮魚に目を向けて考えてみることにしましょう。

　不況でも儲けている繁盛魚屋とはどのようなお店でしょうか？

　ここで、「儲けている」というのは、ビジネスにおいては「利益を上げている」ということと同じ意味になります。

お店で商品を販売していくことで獲得する売上高は、そのまま利益になるわけではありません。

単に売上が上がっているだけではなく、会社を維持していくのに支払わなければならないいろいろな費用を支払った上で、利益が残っていることが「儲けている」ということになります。「売上―費用＝利益」という利益の算式の結果がプラスであることが「儲けている」ということなのです。

　不況期には、値段が安いものが人気を集める傾向にあります。

　それでは、「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは魚の値段を安くして売っているお店のことでしょうか?　

不況なのに売価を下げて売っていったら、利益はジリ貧にならないのでしょうか？

それとも「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは、何か他に商売の秘訣を持ったお店なのでしょうか？

以降で詳しく見ていくように、「不況でも儲けている繁盛魚屋」には、大手スーパーの鮮魚部門ではなく、街の鮮魚専門店のようなところが多いのが特徴です。

大手スーパーが作り上げた「仕組み」に乗らないことを研究して、むしろその「仕組み」に乗らないことをまとめ上げて独自の「仕組み」にしていること。

自分が勝てる土俵を探し、自分が勝てる土俵で勝負していること。

「何をしないか」にこだわって勝負していること。

自分の強みを徹底的に磨き続けていること。

これらの点も、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の共通点となっています。

魚屋の利益構造はどのようになっているのか?

このＨＰでは、不況でも儲けている繁盛魚屋を通して、経営学や業績改善のエッセンスを学んでいきます。

繁盛魚屋のノウハウをいろいろとご紹介していく前に、まずは魚屋の利益構造を見ていきましょう。

利益とは、売上から費用を引いた残りでした。

利益には、費用を会社全体のどこまでのコストを含めて考えていくかで、いくつかの種類があります。

　このＨＰで最低限おさえておいていただきたい知識としては、費用は原価と経費に大きく分かれること、売上から原価を引いた利益を売上総利益あるいは粗利益といい、そこからさらに経費を引いた利益を営業利益ということです。そして、原価とは、商品を仕入れたり製造したりするのに必要な費用のこと、経費とは、商品を売るのに必要な販売管理費のことをいいます。

　魚屋の利益構造も、上記のように、売上から魚を仕入れて切り身などとして売るために必要な費用である原価を差し引いたものが粗利益となり、そこから販売管理費を差し引いたものが営業利益となります。

　それでは、魚屋の利益構造を、魚という商品レベルで見ていくとどのようになるでしょうか？

　魚の利益構造は、魚の販売価格と魚の原価との差額で決定されます。魚の販売価格が原価を上回った分が利益となり、下回った分が損失となります。この段階の利益が粗利益です。

　魚の利益構造の大きな特徴の一つは、原価が次のように３つに分けられることにあります。

　まず始めに、魚の仕入価格があります。ある魚を1匹100円で市場から仕入れてきたとしましょう。この100円のことを商品原価といいます。商品原価の引下げには、「バイヤーの技術」が重要です。

　2番目には、歩留まり原価があり、これが魚屋独特の費用です。100円で仕入れた魚も、頭を外し、エラやワタを除き、さらに中骨を外して切り身にしていくと、販売可能な生肉の部分は限られてきます。もともとの魚全体に対して、販売可能となる部分の割合のことを歩留まり率といいます。そして、販売可能な部分だけで、もともとの魚1匹の仕入原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。例えば、歩留まり率が80％の魚は、その歩留まり原価は、100円÷0.80で125円となります。歩留まり原価の引下げには、「職人の技術」が重要です。

　3番目が製品原価です。魚を実際に販売していくためには、トレイを用意したり、刺身であればツマも必要となります。それらの費用を含めた原価が製品原価です。15円のトレイを使って魚の切り身を売っていくとすると、その製品原価は140円となります。製品原価の引下げには、「ものを大切にする意識」が重要です。

　魚の利益構造は、以上の３つの原価から構成されている製品原価140円に対して、製品である魚の切り身の販売価格をいくらで設定していくかで決定されます。販売価格の設定に当っては、製品原価を回収しなければならないだけでなく、本社スタッフのお給料などの費用も含めて考えたり、お店の利益を考えたりして決定していく必要があります。

　お店としては、後で述べる魚が売れ残った場合の廃棄ロスの見込みなども価格に転嫁して、できるだけ高い価格で魚を売っていきたいところです。もっとも、お客様が納得するような水準に価格をおさえることができなければ、結局は魚は売れ残ることになります。製品価格を合理的に決定する技術を「値入れ技術」といいます。ＨＰ後半でも詳しく見ていきますが、値入れには、「お客様を大切にする意識」が重要です。

魚屋の経営で重要なポイントは何か?

　経営において、最も重要なポイントのことをキーサクセスファクター（「KSF」）といいます。お客様を引き寄せ、競合他社と戦っていく上で、最も重要となる成功要因のことです。

　それでは、魚屋におけるKSFは何でしょうか？

　それは、魚を商品として見た場合の大きな特徴である鮮度です。

　鮮度とは、商品がどれだけ新鮮なのかということ。

鮮魚の最大の特性は、変質や腐敗がしやすいこと。魚が市場からお店の到着し、実際にお客様に販売されるまでの経過時間や管理状況などの鮮度管理が、魚屋のKSFなのです。

　魚屋のビジネスにおいては、鮮度はお客様を引き寄せるポイントとなる他、これを損なうと商品がたちまち売れなくなってしまうという生命線なのです。魚屋では、加工された一部の商品を除くと、ほとんどの商品がその日に売り切らないと売り物にはなりません。鮮度が損なわれると売り物にはできないため、廃棄しなければいけなくなります。これを廃棄ロスといいます。その日に売り切らないと廃棄ロスが発生してしまうということが、魚屋の経営においては最も重要なポイントの一つです。

　魚を加工する技術が利益を大きく左右するということも魚屋の経営において重要なポイントです。

　魚の利益構造で見たように、魚の原価には歩留まり原価という特殊なものがありましたよね。これは、魚をさばいて切り身や刺身にして販売していくのに、商品としては使えない部位は処分しなければならないことに起因している原価です。

　実は、1匹の魚からどれだけのグラム数の切り身や刺身を作れるのか、どれだけ販売可能な生肉部分を残せるのかは、魚をさばく職人の技術に大きく依存しているのです。「1匹1キログラムの魚を腕のいい職人が調理した場合には700グラムの生肉が残り、新人の職人が調理した場合には500グラムの生肉しか残らない」と業界ではよく言われています。

　魚の販売価格が生肉のグラム当りで同一だったとすると、どれだけの生肉を調理した後で残せるかがお店の利益に直結するのです。技術の低い職人が多い魚屋は、結局は仕入価格が高止まりしているのと同じくらいお店の損益上はインパクトが大きいわけです。

シンプルさや明快さが人や会社を動かす

　みなさんは、今の世の中を見て、以前よりもシンプルになってきたのか、複雑になってきたのか、どちらだと感じますか？　みなさんの会社の状況はいかがでしょうか？

　現在のビジネス環境においては、インターネットの浸透に伴う情報量の増大などによって、様々な社内外のシステムがより複雑になってきています。商品を見ても、ビデオ、パソコン、携帯電話など、どの電化製品も機能や種類が複雑化しています。世の中が一見便利になった一方で、複雑になってきたと思う方が多いのではないでしょうか。

「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」

ビジネス環境や商品の機能などが複雑になればなるほど、シンプルさや明快さが人や会社を動かす。

これは、私がオーナー企業向けに戦略コンサルティングを行うようになって、経験的に通感していることです。

「共感性×納得性」が人や会社を動かす

それでは、どうして「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」のでしょうか？

それは、人間の「右脳×左脳」という頭脳の構造にも関係していると思います。

　経営コンサルティングの仕事で、クライアント企業の中に入り込んでいつも思うのは、人はシンプルで明快なストーリーを提示されないと、なかなか簡単には動かないということです。

　まずその企業において、どのような原因から問題が発生しているのか、そしてどのようにしたら利益を拡大していくことができるのかは、たくさんの要因が複雑に絡み合っています。

一方で、物事が複雑なままでは、多くの社員は自分がどのように動いたらいいのかわからないでいます。

　そこで重要となるのが、複雑な状況をシンプルで明快に説明していくこと。その上で、シンプルで明快なアクションプランを提示していくことです。

　そして、ここでさらに重要なのは、「シンプルで明快」であるというのは、発生している問題の本質や要点を絶対に外していないものであること。一人一人のやるべきことが明確になっていることや、一人一人のレベルにまで「落として」いくことも大切です。

人間の左脳は、ロジックや論理性をつかさどっています。左脳に対しては、シンプルで明快なロジックで物事を説明してあげることで納得感が生まれてきます。いわゆる「腑に落ちる」という感覚ですね。この感覚が生まれてくると、人は自発的に行動しようとする意欲が湧いてきます。

一方で右脳は、クリエイティビティーや感情をつかさどっています。右脳に対しては、シンプルで明快なストーリーで説明してあげることで共感が生まれてきます。共感が生まれてくると、人は自分のためだけではなく、共感を持った相手や他の人達のためにも頑張ろうという意欲が湧いてきます。

このように、シングルで明快なストーリーを提示することによって、「共感性×納得性」が人や会社を動かしていくのです。

それは、「自分自身で納得していることなので頑張ろう」という意識と、「自分が共感したことなので、他の人達のためにも頑張ろう」という意識とが掛け算になっているから強力なのです。

なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか？：「経営の縮図」としての繁盛魚屋

会社は、上場企業でも、中小企業でも、一つ一つの商品や事業の集合体です。会社として多くの商品や事業が集合してしまうとわかりにくくなる傾向がありますが、一つ一つに分けて考えてみると、「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」ということがよく見えてきます。

経営で起きる問題というのは、企業規模の大小や業種にかかわらず、面白いように共通しているからです。

このようななかで、多くの実戦事例のなかで、繁盛魚屋をこのＨＰの題材に選んだのは、鮮魚がみなさんにとっても最も身近でとっても好きな商品の一つであると思ったからです。「人・物・金」という経営の全ての側面の本質的な部分が凝縮されているものだとも思います。

　特に、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の秘訣を考察してみると、企業規模の大小や業種にかかわらず、みなさんの会社でも「不況でもどのようにしたらより儲けられるか」ということの参考になるものだと思います。

鮮魚部門は、食品スーパーにおいては、集客力は高い部門である一方で、なかなか利益が出にくい部門となっています。これは、鮮魚の生命線でもある鮮度管理の難しさ、商品の多様性やアイテムの多さなどによるものです。つまりは、すぐに売り切らなければならないという鮮度管理の難しさ、魚種の多さ、扱い基準の多様さなどから、すぐに廃棄ロスが出てしまうからです。だからこそ経営学の重要なエッセンスがいろいろと凝縮されているのです。

経営改善には様々な分野があり、それぞれの分野においても様々な手法があります。そこで、このＨＰにおいては、当社がオーナー企業向けの戦略コンサルティングにおいても実際によく使っている手法を中心に紹介することにしました。それぞれの手法を「シンプルに明快に」説明していくこと、みなさんのビジネスの現場でもお使いいただけるように、できるだけ多くの事例を盛り込むこと。そんなことに腐心してできたのがこのＨＰです。繁盛魚屋の事例以外にも、いくつかの業種の会社が事例として登場してきます。「繁盛魚屋」を作り上げるノウハウを通じて、より多くの経営者のみなさんが業績改善のきっかけをつかんでいただけたら幸いです。

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