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利益向上

当社では、利益向上方程式、店舗収益力アップ、商品収益力アップ、顧客収益力アップ、組織収益力アップ、価格戦略、損益分益点分析、限界利益、付加価値分析、バリューチェーン改善などのツールを活用して利益向上を実現していきます。

特に大切にしている利益改善策には以下のようなものがあります。

  • 限界利益や損益分岐点に着目した利益戦略の策定と実行
  • 資産水準や経営インフラを維持する以上の売上を上げていくこと
  • 限界利益率を向上させるためのプロダクトミックスや商材の強化
  • 売上・利益対策としての新規顧客獲得・流出顧客減少・顧客固定化
  • ニーズの広い関連業務展開による顧客獲得確度の向上とクロスセルでの本業顧客化

利益改善策や利益分析ツールについては、それらの内容の一部を公開しましたので、是非ともご覧ください。

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商圏分析と売上方程式

商圏分析と売上方程式

このホームページにおいては、「商圏分析の手法と実際」や「商業施設の売上方程式」を紹介してきた。商業施設のバリューアップ・再生戦略においても、商圏分析と売上方程式は最も重要なツールであることに加え、売上予測というツールを通じても、これらの二者は密接にリンクしている。実際に、当社グループの実務においても、商圏分析、売上予測、売上方程式の3つをリンクさせて商業施設のバリューアップ・再生戦略の策定や実行に活用しているが、本稿では、それらの概要と実務事例の一部について紹介していきたい。

商圏分析の実際

 図表1は、当社グループにおける商圏分析の実際をチャート化したものである。商圏分析は、対象となる商業施設における来店客予測や売上予測を行うために実施するものであるが、最初のプロセスとしては、商圏人口の算定を実施することが挙げられる。商圏人口の算定に当っては、データベースを使った簡易評価を行った後で、徒歩や自動車での実地調査を行うプロセスとなる。

次の作業としては、対象となる商業施設や競合となる商業施設の評価が指摘される。これらの評価に当っては、ヒヤリングやアンケート等を含む各種の実地調査や比較分析を実施するが、中核となる作業は、第1回目でも紹介した「商圏分析の10大ポイント」を活用しての定性・定量分析だ。

これらのプロセスを踏まえて来店客数予測や売上予測を実施していくことになるが、特に売上予測においては、各種の「売上方程式」も併用しながら、「商圏分析の10大ポイント」を統計解析と比較分析両面において活用していることが、当社グループにおける分析手法の大きな特徴となっている。

商業施設の売上方程式

本章の第3回目においては、「商業施設の売上方程式」として、2つの事例を紹介したが、本稿においては、さらに基本的な考え方とともに、2つの事例を紹介したい。

売上方程式とは、「売上=数量×単価」のように、売上を構成する要因を「因数分解」して売上を分析する手法である。どのように「因数分解」したら効果的であるのかは、対象となる商業施設の特性によっても異なるが、来店客数に着目した売上方程式(「売上=来店客数×客単価」)、販売数量に着目した売上方程式(「売上=販売数量×1品当り単価」)、売場面積に着目した売上方程式(「売上=売場面積×坪効率」)等が主なものとして指摘できる。

図表2は、来店客数に着目した売上方程式の事例である。この売上方程式においては、来店客数を既存客数と新規客数に分解しているが、対象となる商業施設によっては、来店客数を「来店客数×買上率」、「通行客数×来店率×買上率」等に「因数分解」した方が店舗実体をより正確に反映したものになる場合もある。

図表3の売上方程式は、当社グループが中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において多用しているものの一つである。地方における多くの中規模商業施設では、「イオンモール」等に代表される超大型競合施設の誕生により、実質的な対象商圏が狭小化していることが観察されている。このような中規模商業施設を対象としてバリューアップ・再生戦略の策定や実行をしていく場合には、複数の売上方程式を併用するなかにおいても、売上を「商圏人口×1人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施していくことが不可欠だ。なぜなら、商圏が狭小化している中規模商業施設においては、より大きな商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要となるからである。また当該売上方程式は、従来の売上方程式が既存顧客の実体把握には適している一方で、対象となるマーケット全体の状況や拡販余地をきちんとカバーしていないという欠点を補うという重要な役割も果たしている。

マーケット環境がさらに厳しくなってきているなか、適切なバリューアップ・再生戦略の策定と実行には、徹底的な分析・評価がその前提として不可欠であり、各種の定性・定量分析力並びに商業施設の運営・管理経験に基づく洞察力を踏まえた商圏分析と売上方程式は、マーケット・消費者分析や競合施設・類似施設分析などとともに、分析・評価作業の中核を成すものであることを強調しておきたい。

図表1.商圏分析の実際

図表2.「マージングポイントの商業施設の売上方程式」③

図表3.「マージングポイントの商業施設の売上方程式」④

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より有利な銀行借入を行うためのポイント

多くの中小企業にとっては、引き続き銀行借入が最も重要な資金調達の手段です。銀行の経営環境も大きく変化し貸出先の選別が進められてきているなか、より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行による格付制度の仕組みを理解した上で、自社の格付を向上させていくことが重要です。

銀行の貸出審査の仕組みを理解する

多様な資金調達の手段を確保していくことがより重要となってきているなかで、多くの中小企業にとっては銀行借入が唯一のものとなっているのも事実です。より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服していくことが重要ですが、まずは銀行の貸出審査の仕組みを理解することがその第一歩となります。

銀行は取引先の格付を行っている

格付というと大企業向けの制度だというイメージをお持ちの方が多いのですが、銀行では従来からの審査制度を大幅に変更して取引先に対して行内格付を付与する審査体制を導入しています。また最近では、この格付にしたがって貸出金利の水準や貸出対応を決定するようになってきており、これらの仕組みをよく理解しておくことが企業の経営者や財務担当者の喫緊の課題となっています。

格付の仕組みを理解する

多くの銀行では、定量分析項目と定性分析項目からなるスコアリング点数の合計点と総合評価にもとづき、取引先を10前後の格付に分類しています。格付制度が導入されたばかりの頃はスコアリング合計点だけで機械的に格付を決定していた銀行も多かったようですが、その後金融庁の行政指導もあり、現在では定性面も踏まえた総合評価が重視されるようになってきています。もっとも、実際の格付結果をみると、定量分析項目が最終的な格付の水準により大きな影響力をもっていることに十分留意することが重要です。

定量分析(財務分析)の仕組みを理解する

会社の定量分析を行う上で業界固有の財務指標が考慮される一方で、基本的には業種間で分析手法に大きな違いはないことをまずは認識してください。定量分析は、会社の決算書等から安全性、収益性、成長性、返済能力等が財務評価されることを主な内容としています。銀行による格付はいわゆる「信用(力)格付」であり、対象となる会社が十分な借入金返済能力を有しているのかという点が最終的に最も重視されることとなります。特に重要な財務変数としては、営業からのキャッシュ・フロー、その源となる収益性、債務の残高と支払金利の水準、資産の価値、不測の損失を吸収するための自己資本が挙げられます。また短期の支払能力を検討する上では、流動性に伴う各種の財務変数、特に流動資産の水準が重要となります。

定性分析(事業分析)の仕組みを理解する

会社に対する定性分析としては、経営者の資質・能力、経営戦略、立地環境、経営管理体制等の要因が総合的に評価されます。このなかでも、対象となる会社の経営陣がどのような経営理念のもとに運営し、地域のなかでどのような役割を果たそうとしているのかや、経営陣のマネージメント能力が極めて重要な評価項目となります。またこのようなことからも、銀行取引を財務担当者任せとせずに、経営者自らが率先して積極的な対応をしていくことが強く求められます。格付分析は定量分析と定性分析からなりますが、実際にはこれらを明確に区別して分析を行うことは極めて困難です。これは会社の財務データには必然的に事業環境が反映されていることからも明らかですが、最終的な格付を大きく左右するのは経営者自らの対応方針であることを肝に銘じる必要があります。

格付向上のポイントを理解する

銀行の格付スコアリング・システム上影響力が大きい項目としては、自己資本の水準、借入金の水準、収益性、流動性等が指摘されます。このようななかで、実体的にも理論的にも最も重要な指標を二つだけ指摘すると、自己資本の水準とキャッシュ・フロー創出力(そして両者を加味した各種の財務指標)になります。自己資本は、債務返済のための源資並びに各種リスクのバッファーとして極めて重要なものです。キャッシュ・フローは、債務返済のための一元的な源資として重視されており、特に営業からのキャッシュ・フロー(より厳密には特殊要因が除かれた金利前、減価償却前、税引前のもの)がより重要です。したがって、まずはいかに自己資本を充実させていくか(借入金を圧縮していくか)とキャッシュ・フロー重視の経営に転換していくかが格付向上のポイントです。また上記の定性項目に大きな強みを有する点があれば、これを積極的に銀行側にアピールしていくことも極めて有効です。

キャッシュフロー経営を目指す

銀行の格付は借入金返済能力の審査という点に本質があることから、借入金返済の源資となるキャッシュ・フロー創出力は極めて重要です。企業においては、これまでキャッシュ・フロー表の作成自体が求められてこなかったことから、そもそもキャッシュ・フロー経営の重要性への理解が不十分なのも事実です。利益はあくまでも計算上の儲けを示したものに過ぎないこと、企業の活動は実際にはキャッシュ・フローをベースに行われていること、利益よりもキャッシュ・フローの方が客観性が高いこと、会社全体の企業価値に直結する指標であること、病医院側では提出していなくても銀行側では入手資料から算出している重要指標であることなどから、一早くキャッシュ・フロー経営を経営戦略の中核に導入することが求められます。

情報開示を積極的に行う

銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服し、より有利な銀行借入を行っていくためには、相手のことを知ることに加えて自分のことをよく知ってもらうことが同時に必要です。銀行の貸付担当者からよく聞かれるコメントには、「この会社は内容がそもそもわからない上に他社に比べて情報開示が極端に少ない」というものがあります。少なからずの中小企業が社長の個人組織の延長線上で運営されているなか、そもそも情報開示という点においては外部はおろか社内関係者に対しても不十分というのが現状かと観察されます。もっとも、銀行側は情報が不足しわからない分だけ保守的な評価をせざるを得ず、その分だけ格付の水準が抑えられてしまっているという事実を認識する必要があります。

コーポレートガバナンスの確立を目指す

コーポレートガバナンスとは、健全な経営を行っていくための企業統治の仕組みです。中小企業ではこれまでコーポレートガバナンスの必要性が重視されてきませんでしたが、企業を巡るステークホールダーとの問題が複雑化してくるなかで、他社に先駆けたコーポレートガバナンスの確立がより有利な銀行借入を行っていくためにも強く求められています。上記の項目でいえば、社内の管理体制確立や積極的な情報開示等が、コーポレートガバナンス確立のための重要な施策の一部となります。即ち、より有利な銀行借入を行っていくためには、高度な経営・管理能力とそれを外部に明確に説明していく能力が不可欠なのです。

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成長戦略としてのM&A

ベンチャー企業には、上場企業や中堅企業とは大きく異なる特性があり、これらの段階の企業と同様のスタンスでM&Aに取り組んでいくのは得策ではありません。

ベンチャー企業がM&Aを成功させていくためには、そもそもベンチャービジネスの特性、ベンチャー投資のポイント、ベンチャー企業が成功するポイントなど、ベンチャー企業の経営戦略の原点に立ち返った上で戦略を構築する必要があります。

このような観点から、ベンチャー企業に適したM&A戦略とともに、M&A取引成功のポイントをアドバイスしていきます。

  1. 成長戦略としてのM&A:ベンチャービジネスのためのM&A成功のポイント
  2. ベンチャービジネスの特性:事業の発展段階による各種要因の変化
  3. ベンチャー投資のポイント
  4. ベンチャー企業成功のポイント
  5. 成長戦略としてのM&A

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中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略

売場面積3,000-5,000坪クラスの中規模商業施設は、イオンモールに代表される大規模商業施設との競合や消費の低迷等により競争力が低下してきている。特に大手GMSの旧業態店舗をキーテナントとする施設や新たなトレンドやコンセプトに対応できていない施設は苦戦を強いられている。

当社における取引実務と知見を基に、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例を通じて、問題の構造と本質とともにバリューアップ・再生戦略の策定と実行手法を紹介していきたい。

問題の構造と本質

中規模商業施設と言った場合に明確な定義は存在しないが、一般には、(1)売場面積3,000-5,000坪クラスで、(2)GMSやSM等をキーテナントとし、その他の専門店を含む商業施設を指すことが多い。このような商業施設は、開業して15年前後が経過し、キーテナントとの賃貸借契約の更新時期を迎えているところも多い。また本年4月には、イオンが100店舗にも及ぶ閉鎖を発表したように、キーテナントであるGMSにおいても、景気の低迷等を受けての本業不振から不採算店舗を閉鎖する動きを明確にしており、中規模商業施設全体の不透明感が高まっている。

図表1は、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例をチャート化したものである。当社グループでバリューアップ・再生を行っている複数の事例が題材となっているが、運営が厳しくなっている中規模商業施設の大半が、この典型例と同様の問題を抱えているものと観察される。

戦略分析(3C分析)の内、消費者・マーケット分析(Customer分析)を見てみると、図表1の通り、主に5点の特徴が指摘される。この内、「消費者プロフィールの変化」については、「人口が伸び悩んだり減少している」、「老齢化が進んでいる」、「家族構成が変化している」等が共通する現象だ。消費者・マーケットにおける最大の要因は、「景気の低迷を受けての消費の低迷」だろう。それぞれの商圏においては、まさに限られた消費者の限られたパイを巡っての争奪戦が繰り広げられているわけだ。

競合他社分析(Competitor分析)の結果においては、イオンモール等の大型店舗やしまむら等のカテゴリーキラーとの競合が最も大きな要因だろう。商業施設においては、従来は「GMS対GMS」、「SM対SM」など、同じ業態間での競合が競争戦略の大きなポイントだった。もっとも、しまむら、ユニクロ、大手家電量販店などのカテゴリーキラー登場により、消費者は「カテゴリー」(アパレル、家電、スポーツ用品、ベビー用品等、ある特定の商品分野)によって購買する店舗を選択するような消費行動に変化してきたことも見逃せない点だ。

このような消費者や競合他社の動向を受けて、対象となる中規模商業施設における問題の構造と本質は、「競合施設誕生による対象商圏の狭小化と狭小化した対象商圏のニーズに合致しない店舗運営」ということに集約されるだろう。商業施設ビジネスにおいては、競合施設が増えると、競争力の低下した施設では対象となる商圏の地理的範囲が狭くなり、対象となる商圏人口が減少する傾向にある。このようなことからも、自社施設分析(Company分析)の結果においては、「大型店舗やカテゴリーキラーの登場による競争力の低下」、「小商圏における消費者のニーズに合致しない店舗運営」が典型的な現象として指摘される。

尚、キーテナントとしてのGMSの状況も、中規模商業施設が不振となっている大きな要因として指摘される。特に、通常は2層式商業施設の2階に位置していることが多いGMS内の衣料品部門については、以下の現象が頻繁に観察され、施設全体の売上や集客力にも影響を及ぼしている。

①対象となる商業施設の実質的な商圏規模に合致しない衣料品マーチャンダイジングとなっていること。

②食料品部門の顧客層と衣料品部門のマーチャンダイジングでミスマッチが発生していること。

③GMS側が衣料品部門に対して消極的になっており、メーカーからの委託販売を増やすなど機会ロス重視策よりも損失回避重視策を採用、施設全体の集客力や魅力度を低下させていること。

バリューアップ・再生可能性の検討

当社グループにおいて、これまで述べたような中規模商業施設を取り扱う場合、まず最初に実施するのはバリューアップ・再生可能性の検討だ。この作業は、基本的に後で述べる「分析・評価」のプロセスと同様ではあるが、当該案件に正式に取り組むかどうかの大局的な見極めとしては、特に「商圏分析・施設評価の10大要因分析」を活用している。

特にそれらのなかでも、立地、施設面積、人や自動車の動線や交通量が、対象施設がバリューアップ・再生できるか否かの重要な判断材料となることが多い。商業施設においては立地が最も重要であり、立地と店舗前交通量は、売上に直接影響する要因だ。商業系テナントを複合施設等に誘致しようとするデベロッパーのなかには、「賃料をある程度引き下げるので、物販テナントを入れられないか」という照会も多いが、立地が劣ることにより店舗前交通量が少ないことは売上低迷の最大要因であり、コストの一部である賃料を引き下げたくらいではカバーし切れないものであることに注意が必要だ。

バリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセス

図表2は、中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセスを示したものである。先に述べた「問題の構造と本質」から示唆される通り、典型事例で取り上げたような中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において重要となるソリューションの方向性は以下の通りである。

①狭小化している対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握

②正確に把握した対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行

③その他、対象小商圏に対応したシェアアップ戦略や各種施策の策定と実行

 小商圏を対象とする中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略を成功させるには、より広い商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要だ。これは、小商圏では大商圏よりも市場規模が小さいことから、特定顧客や特定カテゴリーへのフォーカス戦略は不味であり、商圏内のより多くの顧客層やカテゴリーに対応して一人当り消費額を引き上げていくことが不可欠となるからだ。

 このように、対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握が中規模商業施設では特に重要であることから、前回の連載でも述べた通り、当社グループでは「商圏分析」と「商業施設の売上方程式」を併用して対象商圏の市場規模や特性の分析・評価を行っている。「商圏分析」においては、図表3の通り、「商圏人口分析」と「対象商業施設の評価」を踏まえて、「売上方程式」を活用しながら、来客予測や売上予測を実施している。「商業施設の売上方程式」については、本章においてこれまで4つの事例を紹介したが、今回の典型例のような中規模商業施設に対しては、図表4の通り、売上を「商圏人口×一人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施し、戦略の策定と実行を進めていくのが効果的だ。

有力パターンの策定と実行

対象小商圏の市場規模や特性を正確に把握した後は、バリューアップ・再生戦略において実務的に最も重要となる対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行を進めていくことになる。

当社グループにおいては、以下のような小商圏の特性を踏まえながら、テナントミックスについては、キーテナントであるGMSの撤退や入れ替え可能性も同時に考慮しつつ、通常は「有力64パターン」及び「最有力8パターン」を策定した上で、対象施設のプロデュース業務やリーシング業務を行っている。

①市場規模が小さいことから、なるべく多くのカテゴリーや品種を品揃えすること。

②買上点数アップ等により、一人当りの消費額を増やすことに貢献するものであること。

③購買頻度が高く、より生活に密着したカテゴリーや商品を品揃えしていること。

④フォーカス戦略や高級志向は不味であり、より多くの顧客層を集客できるものであること。

⑤売れ筋価格は商圏人口によって変動することから、できるだけ低価格訴求力の高いものであること。

 その他のバリューアップ・再生戦略としては、「分析・評価」の段階で策定した「商圏分析・施設評価10大要因分析」の要因や「売上方程式」の因数を向上させていくことが重要となる。また当社グループにおいては、通常は特定店舗内の特定商品群を対象としているカテゴリーマネジメント(業態やメーカーではなく、カテゴリーを戦略単位とするマネジメント手法)を、商業施設単位での比較分析や対象商業施設のテナントミックス策定等にも活用している。特に、カテゴリーマネジメントの本質でもあるCDT(消費者購買意思決定ツリー)を当社独自の手法で応用し、対象となる商圏における消費者がどのような優先順位に基づいてどこでどのような購買を行っているのかという「施設間の典型的購買パターン分析」(「CDT5W1H分析」)を実施しているのが大きな特徴だ。

 最後に、対象となる実質的な商圏が狭小化している中規模商業施設においては、最も基礎的な顧客層となる一次商圏(車で5分以内程度の商圏)を死守していくことが極めて重要だ。顧客数がより限られている小商圏においては、サービス低下等に伴う客離れはまさに死活問題だ。中規模商業施設においては、対象商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングとともに、施設の運営・管理におけるソフト面のサービス向上や顧客満足度向上が、大規模店舗以上に重要となることを指摘しておきたい。

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商業施設のプロデュース手法

商業施設プロデュースの全体構造

本稿では、商業施設のプロデュース手法の全体構造を紹介していきたい。

図表1は、商業施設プロデュースの全体構造だ。通常のプロジェクトにおいては、「分析・洞察」、「構想・戦略策定」、「企画・詳細設計」の3つのフェーズに分けてプロデュース業務を行っている。商業施設のプロデュースは、プロデューサー、クリエイター、デザイナー等のインスピレーションやアイデアで生み出されているものと誤解されることも多い。もっとも、実際には、商圏分析に代表される顧客・マーケット分析、競合他社・競合プロジェクト分析、各種のリスク分析や、実績に基づいた洞察を踏まえて、構想や企画がなされていることを指摘しておきたい。

Highest & Best Useの視点

 商業施設のプロデュースにおいても、オーナー企業、テナント企業、消費者等の目的や様々な制約要因を徹底的に洗い出し、業務プロセスや実際のプロデュース作業のなかに盛り込んでいくことが重要だ。規制上が現実上の制約要因チェックも見逃さない点だ。

商業施設プロデュースの本質は、企業価値最大化や不動産価値最大化にあり、経営資源を有効に投資し、投資のために最適なテナントミックスやタイプを考えることが大きな役割の一つだ。不動産事業でもある商業施設をプロデュースしていく上でも重要となる視点として、Highest & Best Useというコンセプトを紹介しておきたい。これは、図表2の通り、Highest Use(価格が最高になる活用)とBest Use(最有効活用)の両者をミックスさせ、価格が最高になるのとともに当該サイトにおいても最適な活用方法となる不動産事業をプロデュースすることである。即ち、商業施設も不動産事業である以上、まずは対象となる土地において何がHighest & Best Useとなるのかを検証することが先決であり、商業施設に適さない場所で事業を遂行することのないようにすることが重要だ。

プロデュースと一体のリーシング戦略

商業施設や複合施設プロジェクトを成功に導くためには、企画の段階からプロジェクト・コンセプトを明確化し、魅力的なテナント企業を誘致、施設全体の魅力度・集客力・ブランド力を高めていく努力が不可欠だ。即ち、「ハードだけの設計や企画を行い、後からローシング、しかも企画者は企画のみで実際のリーシングは別の下請け業者後で担当」という従来型の不動産開発のビジネスモデルでは、当初予定した経済性を確保できるかは不透明だ。「ハード施設戦略」×「商業部門戦略」×「住宅部門戦略」等の複合的な視点、出口戦略としての入り口戦略、プロジェクト・コンセプト策定と同時に実施するキーテナント確保が、商業施設や複合施設プロジェクトの重要ポイントだ。

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