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プライバシーポリシー

平成 24年 1月  10日 制定

株式会社 株式会社マージング・ポイント
代表取締役社長 田中道昭

当社は、サービス提供等の業務において当社が取り扱う全ての個人情報の保護について、社会的使命を十分に認識し、本人の権利の保護、個人情報に関する法規制等を遵守します。

また、以下に示す方針を具現化するための個人情報保護マネジメントシステムを構築し、最新のIT技術の動向、社会的要請の変化、経営環境の変動等を常に認識しながら、その継続的改善に、全社を挙げて取り組むことをここに宣言します。

個人情報は、サービス提供等の業務において当社の正当な事業遂行上並びに従業員の雇用、人事管理上必要な範囲に限定して、取得・利用及び提供をし、特定された利用目的の達成に必要な範囲を超えた個人情報の取扱いは致しません。

個人情報保護に関する法令、国が定める指針及びその他の規範を遵守致します。

個人情報の漏えい、滅失、き損などのリスクに対しては、合理的な安全対策を講じて防止すべく事業の実情に合致した経営資源を注入し個人情報セキュリティ体制を継続的に向上させます。

また、万一の際には速やかに是正措置を講じます。個人情報取扱いに関する苦情及び相談に対しては、迅速かつ誠実に、適切な対応をさせていただきます。

個人情報保護マネジメントシステムは、当社を取り巻く環境の変化を踏まえ、適時・適切に見直してその改善を継続的に推進します。

本方針は、全ての従業者に配付して周知させるとともに、当社のホームページ、パンフレットなどに掲載することにより、いつでもどなたにも入手可能な措置を取るものとします。

お問い合わせ窓口

個人情報保護方針に関するお問い合わせにつきましては、下記窓口で受付けております。

 

〒102-0082 東京都千代田区一番町2-7
 株式会社 株式会社マージング・ポイント 担当:田中道昭(個人情報保護管理者) 

※ ご連絡はお問い合わせよりお願いいたします。
※ 土・日曜日、祝日、年末年始、ゴールデンウィーク期間は翌営業日以降の対応とさせていただきます。

 

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商業施設の売上方程式

商業施設の売上方程式

売上方程式とは、「売上=数量×単価」のように、売上を構成する要因を「因数分解」して、売上を分析する手法である。他の不動産物件タイプと大きく異なり、施設全体の売上が賃料収入においても最大の関心事である商業施設にとっては、売上方程式はバリューアップや再生戦略を実行する上でも極めて有用な手法である。

売上方程式で典型的なものとしては、「売上=顧客数×購買頻度×購買単価」、「売上=顧客数×購買単価×1回当りの購買個数×購買頻度」等が指摘される。本稿においては、商業施設の売上方程式について紹介していきたい。

売上方程式の意義

 「売上=数量×単価」を基本的なものとする売上方程式において最も重要なのは、自社や対象プロジェクトにとって最適となるような「算式」を具体的に策定していくことである。売上方程式を活用する上での注意点は、「因数分解」した要因のなかで、何が最も売上に対して影響力が大きいのかを、実績データ等を基にして優先順位付けしていくことである。それぞれの要因について、自社の実績データ、競合他社のデータ、顧客のデータ等と比較して分析していくことが不可欠だ。売上方程式は、「1ヶ月に必要な売上個数はいくつか」、「1ヶ月に必要な来店客数は何人か」、「1ヶ月に必要な新規顧客数やリピーター顧客数は何人か」等、売上の主な要素の目標数値を設定する上でも重要なツールとなる。

売上方程式の応用例としては、営業活動の成果を分析するのに用いられる訪問方程式(「売上=総訪問件数×受注率×受注単価」)、費用面の分析に用いられる費用方程式などがある。より具体的な事例としては、レストラン等飲食の売上方程式は、「売上=顧客数×客単価×営業日数×店舗数」、「顧客数=席数×満席率×回転率」が基本形となっている。

商業施設の売上方程式事例

図表1は、商業施設の売上方程式の事例である。売上を来店客数と客単価に分解した後で、それぞれを「対象顧客数×来店頻度」、「品揃え等の魅力度×購買頻度」等に分解している。図表1のピラミッドのインフラストラクチャーを形成しているのは、本章第1回目(2008年2月号連載)でも紹介した「商圏分析の10大ポイント」である。実務的には、これらの10大ポイントの各要素も活用しながら、定性・定量分析を行い、対象となる商業施設に最も適した売上方程式を策定していくことになる。尚、来店頻度や購買頻度等、対象となる商業施設にどれだけ来店した上で、実際にそれだけの消費を行うか(いわゆる「コンバージョン・レート」)は、最終的に売上を上げていくには極めて重要な要素だ。これらの要素については、対象となる商業施設が対応する商圏のなかにおいて、「ファースト・チョイスの施設」(顧客が最もよく利用する施設)なのか、「セカンド・チョイスの施設」(顧客が2次的に利用する施設)なのかの施設ポジショニングによって、大きくその水準が異なるものであることを指摘しておきたい。

図表2の売上方程式は、売上を構成する要因のなかで、特に対象となる商業施設における潜在的な顧客層、同施設における顧客の滞在時間、顧客に対する販売価格に着目したものである。実務的には、これらの要因を、さらに対象となる商業施設における来店者の歩行距離、同施設内の動線、個別店舗への入店率、買い上げ点数、買い上げ店舗率等に分解して分析を行っていくことになる。

最後に、合理性の高い定性・定量分析を踏まえて策定された売上方程式は、どのような要因にどのような施策を実行していくことでより効果的な売上改善を果たしていくことができるかという実務上も明快なマーケティング・ロジックとなるものであることを強調しておきたい。

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より有利な銀行借入を行うためのポイント

多くの中小企業にとっては、引き続き銀行借入が最も重要な資金調達の手段です。銀行の経営環境も大きく変化し貸出先の選別が進められてきているなか、より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行による格付制度の仕組みを理解した上で、自社の格付を向上させていくことが重要です。

銀行の貸出審査の仕組みを理解する

多様な資金調達の手段を確保していくことがより重要となってきているなかで、多くの中小企業にとっては銀行借入が唯一のものとなっているのも事実です。より有利な銀行借入を行っていくためには、銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服していくことが重要ですが、まずは銀行の貸出審査の仕組みを理解することがその第一歩となります。

銀行は取引先の格付を行っている

格付というと大企業向けの制度だというイメージをお持ちの方が多いのですが、銀行では従来からの審査制度を大幅に変更して取引先に対して行内格付を付与する審査体制を導入しています。また最近では、この格付にしたがって貸出金利の水準や貸出対応を決定するようになってきており、これらの仕組みをよく理解しておくことが企業の経営者や財務担当者の喫緊の課題となっています。

格付の仕組みを理解する

多くの銀行では、定量分析項目と定性分析項目からなるスコアリング点数の合計点と総合評価にもとづき、取引先を10前後の格付に分類しています。格付制度が導入されたばかりの頃はスコアリング合計点だけで機械的に格付を決定していた銀行も多かったようですが、その後金融庁の行政指導もあり、現在では定性面も踏まえた総合評価が重視されるようになってきています。もっとも、実際の格付結果をみると、定量分析項目が最終的な格付の水準により大きな影響力をもっていることに十分留意することが重要です。

定量分析(財務分析)の仕組みを理解する

会社の定量分析を行う上で業界固有の財務指標が考慮される一方で、基本的には業種間で分析手法に大きな違いはないことをまずは認識してください。定量分析は、会社の決算書等から安全性、収益性、成長性、返済能力等が財務評価されることを主な内容としています。銀行による格付はいわゆる「信用(力)格付」であり、対象となる会社が十分な借入金返済能力を有しているのかという点が最終的に最も重視されることとなります。特に重要な財務変数としては、営業からのキャッシュ・フロー、その源となる収益性、債務の残高と支払金利の水準、資産の価値、不測の損失を吸収するための自己資本が挙げられます。また短期の支払能力を検討する上では、流動性に伴う各種の財務変数、特に流動資産の水準が重要となります。

定性分析(事業分析)の仕組みを理解する

会社に対する定性分析としては、経営者の資質・能力、経営戦略、立地環境、経営管理体制等の要因が総合的に評価されます。このなかでも、対象となる会社の経営陣がどのような経営理念のもとに運営し、地域のなかでどのような役割を果たそうとしているのかや、経営陣のマネージメント能力が極めて重要な評価項目となります。またこのようなことからも、銀行取引を財務担当者任せとせずに、経営者自らが率先して積極的な対応をしていくことが強く求められます。格付分析は定量分析と定性分析からなりますが、実際にはこれらを明確に区別して分析を行うことは極めて困難です。これは会社の財務データには必然的に事業環境が反映されていることからも明らかですが、最終的な格付を大きく左右するのは経営者自らの対応方針であることを肝に銘じる必要があります。

格付向上のポイントを理解する

銀行の格付スコアリング・システム上影響力が大きい項目としては、自己資本の水準、借入金の水準、収益性、流動性等が指摘されます。このようななかで、実体的にも理論的にも最も重要な指標を二つだけ指摘すると、自己資本の水準とキャッシュ・フロー創出力(そして両者を加味した各種の財務指標)になります。自己資本は、債務返済のための源資並びに各種リスクのバッファーとして極めて重要なものです。キャッシュ・フローは、債務返済のための一元的な源資として重視されており、特に営業からのキャッシュ・フロー(より厳密には特殊要因が除かれた金利前、減価償却前、税引前のもの)がより重要です。したがって、まずはいかに自己資本を充実させていくか(借入金を圧縮していくか)とキャッシュ・フロー重視の経営に転換していくかが格付向上のポイントです。また上記の定性項目に大きな強みを有する点があれば、これを積極的に銀行側にアピールしていくことも極めて有効です。

キャッシュフロー経営を目指す

銀行の格付は借入金返済能力の審査という点に本質があることから、借入金返済の源資となるキャッシュ・フロー創出力は極めて重要です。企業においては、これまでキャッシュ・フロー表の作成自体が求められてこなかったことから、そもそもキャッシュ・フロー経営の重要性への理解が不十分なのも事実です。利益はあくまでも計算上の儲けを示したものに過ぎないこと、企業の活動は実際にはキャッシュ・フローをベースに行われていること、利益よりもキャッシュ・フローの方が客観性が高いこと、会社全体の企業価値に直結する指標であること、病医院側では提出していなくても銀行側では入手資料から算出している重要指標であることなどから、一早くキャッシュ・フロー経営を経営戦略の中核に導入することが求められます。

情報開示を積極的に行う

銀行と会社間に存在している情報の非対称性を克服し、より有利な銀行借入を行っていくためには、相手のことを知ることに加えて自分のことをよく知ってもらうことが同時に必要です。銀行の貸付担当者からよく聞かれるコメントには、「この会社は内容がそもそもわからない上に他社に比べて情報開示が極端に少ない」というものがあります。少なからずの中小企業が社長の個人組織の延長線上で運営されているなか、そもそも情報開示という点においては外部はおろか社内関係者に対しても不十分というのが現状かと観察されます。もっとも、銀行側は情報が不足しわからない分だけ保守的な評価をせざるを得ず、その分だけ格付の水準が抑えられてしまっているという事実を認識する必要があります。

コーポレートガバナンスの確立を目指す

コーポレートガバナンスとは、健全な経営を行っていくための企業統治の仕組みです。中小企業ではこれまでコーポレートガバナンスの必要性が重視されてきませんでしたが、企業を巡るステークホールダーとの問題が複雑化してくるなかで、他社に先駆けたコーポレートガバナンスの確立がより有利な銀行借入を行っていくためにも強く求められています。上記の項目でいえば、社内の管理体制確立や積極的な情報開示等が、コーポレートガバナンス確立のための重要な施策の一部となります。即ち、より有利な銀行借入を行っていくためには、高度な経営・管理能力とそれを外部に明確に説明していく能力が不可欠なのです。

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業績改善のための3C分析

「3つのことを同時に見なさい」(3C分析)

繁盛魚屋を作っていくためには、「3つのことを同時に見なさい」と言っています。3つのことというのは、お客様、ほかの魚屋、自分のお店のことをいいます。

3つのことを同時に見なさい。

簡単なようで難しいのは、これらの3つを同時で見ること。同時に3つを見ることができれば、損が出ることはめったにない。損が出る場合は必ず3つのうちのどれかを見落としてしまっているからなのです。

なぜ「3つのことを同時に見なさい」なのか。 

以前、私のオフィスの近くにはタイ料理屋さんがありました。そのお店に初めて入ったときのことです。店内の印象は内装がモダンで、一見、タイというよりフレンチかなと違和感を覚えました。席についてメニューに目を通すと、トムヤムクンやガパオなどの定番メニューに混ざって、なぜかパスタやピザまでありました。おそらく近くの競合店を意識して、メニューの幅を広げようとしたのでしょうが、味も中途半端で、美味しいタイ料理を期待していた私は、がっかりしてお店を出たことがあります。

 皆さんもお店に入ったとき、「あれっ」と思った経験はありませんか。そのお店の雰囲気に似つかわしくないのに、流行店の真似をしているのを見て違和感を覚えた、といった経験です。
お客様に違和感を与えてしまったら、もちろんお店の集客力は弱くなります。魚屋の場合で考えてみても、なにか違うな、とお客様に思われていたら、次のような理由があるのではないでしょうか。

・ お客様とライバル店の研究はしているものの、自分のお店の強みではないことをしている魚屋。
・ ライバル店と自分のお店の研究はしているものの、お客様のことを見失ってしまった魚屋。
・お客様と自分のお店の研究はしているものの、ライバル店の動きに注目していない魚屋。

これらの3つが、魚屋が繁盛しなくなる典型的なパターンです。 お客様に何かが違うと思われてしまうお店には、3つのことが同時に見えていない場合が非常に多いのです。自分のお店のオリジナリティはなにか、強みはなにか、お客様はお店に対してなにを求めているのか、顧客ニーズはなにか、また、近くにある競合店はどんな強みで勝負しているのかを同時に見て、総合的に考え、分析していくことが、ビジネス成功の鍵といわれています。

「3つのことを同時に見なさい」は、3C分析の応用

 最初に「3つのことを同時に見なさい」、とお伝えしましたが、経営学ではそれを3C分析と呼んでいます。経営学や経営戦略にはさまざまなツールがありますが、その最も基礎的なツールが3C分析なのです。3Cとは、お客様・Customer、他の魚屋・Competitor、自分のお店・Company、この3つを英語表記したときの頭文字をとったものです。魚屋をさらに繁盛させるために、集客の戦略を考えるとき、3Cを整理してみると、お店の問題点が改めて浮き彫りになってくるのです。

3C分析は、とてもシンプルな考え方であるのと同時に、使いこなすのは難しい

といわれています。実際に企業が失敗している点を分析してみると、3Cのうち、どれか一つの分析が不十分だったというケースが多いのです。

たとえば、いま考えている企画がお客様のニーズを満たすものであったとしても、競合先の強みを知らず、競合先の方がより魅力的で優位なアイディアなら、せっかく考えた売れるための企画も台無しに終わってしまいます。大事なことは、3つのCを三位一体で分析すること。経営学の世界では、3つのCを三位一体で分析する3C分析のプロセスがとても重要なのです。

顧客、市場、競合を分析した結果、導かれた成功要因に対して、自分の会社の内部の分析から分かった成功要因との違いを見つけて、アクションを導きだすことができる、そのための有効なツールが3C分析です。

魚屋で実際に行われた3C分析

それでは、街の魚屋を題材にして3C分析を見ていきましょう。

大手スーパーの鮮魚部門は品揃えも豊富で価格も魅力的です。普通の街の魚屋では簡単には太刀打ちできません。大手スーパーでは全国レベルで大量仕入をしており、それが低価格で販売できる大きな要因となっています。

 このような状況のなかで、街の魚屋ではどのように大手スーパーの鮮魚部門に対抗していったらいいのでしょうか?

 ここで最も役に立つ経営手法が3C分析です。3C分析では、まずは自社、競合他社、顧客のそれぞれにおいて重要なポイントをリストアップしていきます。最終的に3つから5つくらいの重要なポイントに絞っていきます。ここで重要となるのは、絞っていくプロセスの前には、できるだけ多くの要因をリストアップした上で優先順位付けするということです。

 このお店では、まずは自分のお店の特徴について徹底的に自己分析し、最も重要と思われるポイントを3つに絞りました。それらは、「他のお店には負けない魚についての商品知識がある」、「お客様については顔と名前が一致するくらい親しく取引している」、「小さいお店である分、お客様に対してきめの細かい対応ができている」というポイントでした。

 競合他社についての分析は、いろいろと研究してみた結果、次の3点に集約

されました。それらは、「最も直接的に競合しているのは大手スーパーであること」、「大手スーパーでは品揃え豊富で価格も安いこと」、「一方で、コスト削減に力を入れていることから、商品もサービスも標準的になってきていること」の3点です。

 お客様についても徹底的に分析した結果、「お客様は景気低迷のなか低価格を求めている層が多いこと」、「その一方で、魚の需要やお客様のニーズも多様化してきていること」、「きめ細かいサービスを求めるお客様も根強く存在していること」がわかりました。

 ここからが、3C分析を行う上で最も見逃せないところです。3C分析の注意点は何だったでしょうか?

 そうですよね。3つのことを同時に見ていくことでしたね。

 それぞれのCの重要なポイントを同時に考えていくと、そこから導き出される戦略の方向性は以下のような感じになってくると思います。

 大手スーパーが標準的なサービス提供で十分に対応できていないきめ細かいサービスを求める消費者層に特化して、魚についての商品知識ときめ細かいサービスという強みを生かしたお店作りをしていくこと。

このお店では、戦略の方向性が3C分析で明確になったことから、さらに詳細な計画をこの本でも紹介するような手法を使ってつめていくことになります。特に次の章で紹介するSWOT分析を使って、自分のお店の強みを深堀りしていくのが効果的です。

 前にも述べた通り、3C分析は3つのことを同時に見て、そこから戦略の方向性を導くことが大切である一方で、なかなか3つを同時に踏まえるというのは難しいものです。

 とってもよくある失敗するパターンとしては、「ライバル会社がお客様にこんなことをやって流行っているからうちも会社でも同じようにやってみよう」といったケース。この魚屋のケースでいけば、「お客様の多くは低価格を望んでいて、大手スーパーの低価格販売もお客様に受けているので、うちでも価格を下げていこう」といった戦略を採用してしまう場合。大手スーパーは大量仕入に代表されるコスト削減ができているからこそ低価格で販売できるのであり、街のお店が単純に価格を下げたらまさに死活問題となってしまうでしょう。

 最後に強調しておきたいのは、どうして経営学において数え切れないほどの手法があるなかで、3C分析が最も重要と指摘されているかという点です。

それは、「自分を知ること」、「顧客を知ること」、「競合を知ること」が、ビジネスにおいての3大要因であるからなのです。そして、これらの3大要因を考えることがとっても大切であるにもかかわらず、意外とできていないことが多い。だからあらためて3C分析と言っているわけです。「3つのことを同時に見なさい」とは、万国共通、業種を問わず、会社の規模を問わず、とっても大切なことなのです。

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業績改善のためのSWOT分析

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」(SWOT分析)

町の小さな魚屋は、同じ町の魚屋さんはもちろん、近くにある大型スーパーもライバルになります。しかも大手スーパーになると、鮮魚コーナーも広くて魚の種類も多く、値段も安いです。だから、ライバル店と肩を並べるのは本当に難しいことです。

プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい。

強力なライバル店舗との競争に勝つためには、自分の魚屋はどこにチャンスがあるのか、そして、その発見したチャンスにうちのお店ならどんな強みを発揮することができるかを考えていくことが大切です。

なぜ「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」なのか。

少人数でお店を切り盛りしていて、ライバル店が近くにあれば、商売が大変なのは明らかです。でも、少人数ということは裏を返せば少数精鋭ということにもなりますよね。社員数の多い企業になればなるほど、意思疎通や戦略決定に時間がかかりますが、少数精鋭であれば、スピード感もあり機動力もある。小さな魚屋は店員さん一人ひとりが即戦力だから接客もプロです。魚や食べ物の知識がとても豊富で、お客様一人ひとりの「顔」やプロフィールまで知っている。お客様に接するときも、きめ細かな部分まで対応できていることが多いと思います。 

たとえば、健康面が気になるお客様には魚の部位にどんな栄養が含まれているのかを伝えたり、それぞれの魚に合うヘルシーな調理法を教えていたり。お客様が気にしている情報をさりげなく伝えることも上手です。そういう接客努力が実を結んで、お客様はまた次も買いに来ようという気持ちになる。安心して魚を買えるから、当然、リピーターが増えていくのだと思います。

そんな魚屋にとって新しい顧客獲得のチャンスといえば、実はお金持ちやシニア世代、VIPな富裕層が狙い目なのです。なぜなら、彼らの多くは本物の食材にこだわる美食家や、健康志向の強い人だから、というわけです。

お店がVIPの御用達になれば評判になって、VIPからVIPへ、口コミでお店の名が知られるようになります。小さな町の魚屋は富裕層の購入意欲を刺激させるのが上手。だから、結果的に富裕層のリピーター率が高くなっていきます。

スーパーに行けば安い魚がたくさん買えるけど、富裕層はあえて小さな町の魚屋を選んでいるのです。それは、多少値段が高くても、自分のためだけのサービスを提供してくれるお店がいいから、ということに尽きると思います。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、SWOT分析の応用。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、経営学においてはSWOT分析の応用になります。SWOT分析とは、強み(strength)、弱み(Wweakness)、機会(Oopportunity)、脅威(Threat)の4つの視点から事業を分析するという考え方。事業の評価や目標達成のための戦略を練る基本的な経営ツールです。

チャンスのあるところに長所を生かす、それはビジネス戦略においても最大限の武器となる考え方です。さらに「敵を知り己を知る」ことができたなら、万全の経営戦略といえるでしょう。

ここでいう「敵」とは、SWOTのT(脅威)にあたります。自社にとってライバル企業の出現や、景気動向や社会情勢などのどうすることもできない要因、または材料費の高騰なども脅威になります。そして己とは、お店や会社のことを意味し、内部にある自社の強みと弱みをしっかりと見つめる作業が大事となってきます。

この敵と己を十分理解すれば、経営戦略を誤ることも少なくなるでしょう。

そんな“敵”と“己”の理解し、強みと弱みを生かしながら事業戦略を立案するときフレームワークとしてよく使われるのが、「SWOT(スウォット)分析」なのです。(図1「SWOT分析」参照)。

なぜSWOT分析が大切なのか?

SWOT分析は、自社の強みと弱みを把握できるのはもちろん、3C分析の一部として自社分析の深掘りとして重要です。SWOT分析によって導くことができた自社の強みはビジネス戦略にとって大変重要だからです。このSWOT分析の結果から、企業は経営戦略の方向性を誤らず、的確に立案することができるようになるのです。

では、SWOT分析はどのようにして使うのでしょうか。

最初の手順としてまず、自社の内部環境にあたる「強み・弱み」を分析します。さらに、社会情勢や市場などの外部環境にあたる「機会・脅威」も分析します。そして、それぞれを一覧表に書き出して作成し、内部と外部の2軸で分析していきます(図2「SWOTの分類」参照)。

強みと弱み、機会と脅威、これらの4つの項目をクロスさせた表を作成すると、対処すべき方向性が見えるという仕組みになっています(図3「SWOTが示す戦略」参照)。

ここで注意しなければならないのは、SWOT分析を用いても、ただ表を埋めるだけで終わってしまった、というケースに陥らないことです。

実際の戦略立案に活用できず、役に立たないという結果にならないようにするには、SWOT分析を正しく使いこなすことが大切なのです。

SWOT分析が役に立たなかったとき、何が原因なのか。そうすると以下の4つのことが挙げられます。

強みと弱みの分析が自社の中でしか行われていない。ライバル企業との相対比較ができていない。

市場の機会を分析するとき、顧客が抱える不満や社会情勢による不可抗力な問題など、「障害」の発見ができていない。

自社の強み分析を、顧客自身の問題を解決できる強みかどうかの分析にフォーカスしていない。

自社の弱みの分析を、顧客自身の問題を解決するのに必要で、自社にない弱みかどうかの分析にフォーカスしていない。

いま挙げた4つの原因を解決しないと、戦略立案に役立てることはできません。だから、次の視点をプラスで考えることが大切です。

①ライバル企業と比較して、違うものをリストアップする。リストアップした事項の中から、顧客自身の障害を解決できる強みだけを残す。

②お客様自体の障害を解決するために必要な事項で、自社には備わっていないものを弱みとしてリストアップする。

特に、2の「強みを残す」作業がとても重要となってきます。

2の作業を経て、導き出すことができた「強み」を、市場の「機会」とクロスさせる。そこで出た答えに焦点を当てるプロセスが一番大切です。

さらに、前述した3の作業を経て導き出した「弱み」を市場の「脅威」とクロスさせてみます。すると、その事業そのものを撤退することが英断だった、という結果も多々あったりするのです。

最後になぜ、『チャンスのあるところに長所を生かすべき』なのか。それを説明するのに、分かりやすいのがスポーツの世界です。スポーツには必ずプロとアマがありますが、そんなプロとアマの世界では、選手一人ひとりの強みと弱みの生かし方について決定的な違いがあるといわれています。

まず、アマチュアのコーチは、チーム全体の平均点を上げるために選手の短所(弱み)を直す作業に力をいれます。

一方で、プロのコーチは、選手一人ひとりの強みが発揮できるシーンを想定し、その強みを徹底的に伸ばすことに力を入れます。プロの世界では、短所がないことはあまり評価されません。むしろ、その選手にしかない強み、唯一無二の強みがあれば、その強みにさらに磨きをかける作業が大事で、とことん何かにとんがっている選手が評価されます。

つまり、ビジネスでもスポーツでも、プロの世界においては、長所を徹底的に伸ばしていき、その長所をチャンスのあるところに生かすことの方が大切なのです。

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中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略

売場面積3,000-5,000坪クラスの中規模商業施設は、イオンモールに代表される大規模商業施設との競合や消費の低迷等により競争力が低下してきている。特に大手GMSの旧業態店舗をキーテナントとする施設や新たなトレンドやコンセプトに対応できていない施設は苦戦を強いられている。

当社における取引実務と知見を基に、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例を通じて、問題の構造と本質とともにバリューアップ・再生戦略の策定と実行手法を紹介していきたい。

問題の構造と本質

中規模商業施設と言った場合に明確な定義は存在しないが、一般には、(1)売場面積3,000-5,000坪クラスで、(2)GMSやSM等をキーテナントとし、その他の専門店を含む商業施設を指すことが多い。このような商業施設は、開業して15年前後が経過し、キーテナントとの賃貸借契約の更新時期を迎えているところも多い。また本年4月には、イオンが100店舗にも及ぶ閉鎖を発表したように、キーテナントであるGMSにおいても、景気の低迷等を受けての本業不振から不採算店舗を閉鎖する動きを明確にしており、中規模商業施設全体の不透明感が高まっている。

図表1は、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例をチャート化したものである。当社グループでバリューアップ・再生を行っている複数の事例が題材となっているが、運営が厳しくなっている中規模商業施設の大半が、この典型例と同様の問題を抱えているものと観察される。

戦略分析(3C分析)の内、消費者・マーケット分析(Customer分析)を見てみると、図表1の通り、主に5点の特徴が指摘される。この内、「消費者プロフィールの変化」については、「人口が伸び悩んだり減少している」、「老齢化が進んでいる」、「家族構成が変化している」等が共通する現象だ。消費者・マーケットにおける最大の要因は、「景気の低迷を受けての消費の低迷」だろう。それぞれの商圏においては、まさに限られた消費者の限られたパイを巡っての争奪戦が繰り広げられているわけだ。

競合他社分析(Competitor分析)の結果においては、イオンモール等の大型店舗やしまむら等のカテゴリーキラーとの競合が最も大きな要因だろう。商業施設においては、従来は「GMS対GMS」、「SM対SM」など、同じ業態間での競合が競争戦略の大きなポイントだった。もっとも、しまむら、ユニクロ、大手家電量販店などのカテゴリーキラー登場により、消費者は「カテゴリー」(アパレル、家電、スポーツ用品、ベビー用品等、ある特定の商品分野)によって購買する店舗を選択するような消費行動に変化してきたことも見逃せない点だ。

このような消費者や競合他社の動向を受けて、対象となる中規模商業施設における問題の構造と本質は、「競合施設誕生による対象商圏の狭小化と狭小化した対象商圏のニーズに合致しない店舗運営」ということに集約されるだろう。商業施設ビジネスにおいては、競合施設が増えると、競争力の低下した施設では対象となる商圏の地理的範囲が狭くなり、対象となる商圏人口が減少する傾向にある。このようなことからも、自社施設分析(Company分析)の結果においては、「大型店舗やカテゴリーキラーの登場による競争力の低下」、「小商圏における消費者のニーズに合致しない店舗運営」が典型的な現象として指摘される。

尚、キーテナントとしてのGMSの状況も、中規模商業施設が不振となっている大きな要因として指摘される。特に、通常は2層式商業施設の2階に位置していることが多いGMS内の衣料品部門については、以下の現象が頻繁に観察され、施設全体の売上や集客力にも影響を及ぼしている。

①対象となる商業施設の実質的な商圏規模に合致しない衣料品マーチャンダイジングとなっていること。

②食料品部門の顧客層と衣料品部門のマーチャンダイジングでミスマッチが発生していること。

③GMS側が衣料品部門に対して消極的になっており、メーカーからの委託販売を増やすなど機会ロス重視策よりも損失回避重視策を採用、施設全体の集客力や魅力度を低下させていること。

バリューアップ・再生可能性の検討

当社グループにおいて、これまで述べたような中規模商業施設を取り扱う場合、まず最初に実施するのはバリューアップ・再生可能性の検討だ。この作業は、基本的に後で述べる「分析・評価」のプロセスと同様ではあるが、当該案件に正式に取り組むかどうかの大局的な見極めとしては、特に「商圏分析・施設評価の10大要因分析」を活用している。

特にそれらのなかでも、立地、施設面積、人や自動車の動線や交通量が、対象施設がバリューアップ・再生できるか否かの重要な判断材料となることが多い。商業施設においては立地が最も重要であり、立地と店舗前交通量は、売上に直接影響する要因だ。商業系テナントを複合施設等に誘致しようとするデベロッパーのなかには、「賃料をある程度引き下げるので、物販テナントを入れられないか」という照会も多いが、立地が劣ることにより店舗前交通量が少ないことは売上低迷の最大要因であり、コストの一部である賃料を引き下げたくらいではカバーし切れないものであることに注意が必要だ。

バリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセス

図表2は、中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセスを示したものである。先に述べた「問題の構造と本質」から示唆される通り、典型事例で取り上げたような中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において重要となるソリューションの方向性は以下の通りである。

①狭小化している対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握

②正確に把握した対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行

③その他、対象小商圏に対応したシェアアップ戦略や各種施策の策定と実行

 小商圏を対象とする中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略を成功させるには、より広い商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要だ。これは、小商圏では大商圏よりも市場規模が小さいことから、特定顧客や特定カテゴリーへのフォーカス戦略は不味であり、商圏内のより多くの顧客層やカテゴリーに対応して一人当り消費額を引き上げていくことが不可欠となるからだ。

 このように、対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握が中規模商業施設では特に重要であることから、前回の連載でも述べた通り、当社グループでは「商圏分析」と「商業施設の売上方程式」を併用して対象商圏の市場規模や特性の分析・評価を行っている。「商圏分析」においては、図表3の通り、「商圏人口分析」と「対象商業施設の評価」を踏まえて、「売上方程式」を活用しながら、来客予測や売上予測を実施している。「商業施設の売上方程式」については、本章においてこれまで4つの事例を紹介したが、今回の典型例のような中規模商業施設に対しては、図表4の通り、売上を「商圏人口×一人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施し、戦略の策定と実行を進めていくのが効果的だ。

有力パターンの策定と実行

対象小商圏の市場規模や特性を正確に把握した後は、バリューアップ・再生戦略において実務的に最も重要となる対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行を進めていくことになる。

当社グループにおいては、以下のような小商圏の特性を踏まえながら、テナントミックスについては、キーテナントであるGMSの撤退や入れ替え可能性も同時に考慮しつつ、通常は「有力64パターン」及び「最有力8パターン」を策定した上で、対象施設のプロデュース業務やリーシング業務を行っている。

①市場規模が小さいことから、なるべく多くのカテゴリーや品種を品揃えすること。

②買上点数アップ等により、一人当りの消費額を増やすことに貢献するものであること。

③購買頻度が高く、より生活に密着したカテゴリーや商品を品揃えしていること。

④フォーカス戦略や高級志向は不味であり、より多くの顧客層を集客できるものであること。

⑤売れ筋価格は商圏人口によって変動することから、できるだけ低価格訴求力の高いものであること。

 その他のバリューアップ・再生戦略としては、「分析・評価」の段階で策定した「商圏分析・施設評価10大要因分析」の要因や「売上方程式」の因数を向上させていくことが重要となる。また当社グループにおいては、通常は特定店舗内の特定商品群を対象としているカテゴリーマネジメント(業態やメーカーではなく、カテゴリーを戦略単位とするマネジメント手法)を、商業施設単位での比較分析や対象商業施設のテナントミックス策定等にも活用している。特に、カテゴリーマネジメントの本質でもあるCDT(消費者購買意思決定ツリー)を当社独自の手法で応用し、対象となる商圏における消費者がどのような優先順位に基づいてどこでどのような購買を行っているのかという「施設間の典型的購買パターン分析」(「CDT5W1H分析」)を実施しているのが大きな特徴だ。

 最後に、対象となる実質的な商圏が狭小化している中規模商業施設においては、最も基礎的な顧客層となる一次商圏(車で5分以内程度の商圏)を死守していくことが極めて重要だ。顧客数がより限られている小商圏においては、サービス低下等に伴う客離れはまさに死活問題だ。中規模商業施設においては、対象商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングとともに、施設の運営・管理におけるソフト面のサービス向上や顧客満足度向上が、大規模店舗以上に重要となることを指摘しておきたい。

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