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商業施設の売上方程式

商業施設の売上方程式

売上方程式とは、「売上=数量×単価」のように、売上を構成する要因を「因数分解」して、売上を分析する手法である。他の不動産物件タイプと大きく異なり、施設全体の売上が賃料収入においても最大の関心事である商業施設にとっては、売上方程式はバリューアップや再生戦略を実行する上でも極めて有用な手法である。

売上方程式で典型的なものとしては、「売上=顧客数×購買頻度×購買単価」、「売上=顧客数×購買単価×1回当りの購買個数×購買頻度」等が指摘される。本稿においては、商業施設の売上方程式について紹介していきたい。

売上方程式の意義

 「売上=数量×単価」を基本的なものとする売上方程式において最も重要なのは、自社や対象プロジェクトにとって最適となるような「算式」を具体的に策定していくことである。売上方程式を活用する上での注意点は、「因数分解」した要因のなかで、何が最も売上に対して影響力が大きいのかを、実績データ等を基にして優先順位付けしていくことである。それぞれの要因について、自社の実績データ、競合他社のデータ、顧客のデータ等と比較して分析していくことが不可欠だ。売上方程式は、「1ヶ月に必要な売上個数はいくつか」、「1ヶ月に必要な来店客数は何人か」、「1ヶ月に必要な新規顧客数やリピーター顧客数は何人か」等、売上の主な要素の目標数値を設定する上でも重要なツールとなる。

売上方程式の応用例としては、営業活動の成果を分析するのに用いられる訪問方程式(「売上=総訪問件数×受注率×受注単価」)、費用面の分析に用いられる費用方程式などがある。より具体的な事例としては、レストラン等飲食の売上方程式は、「売上=顧客数×客単価×営業日数×店舗数」、「顧客数=席数×満席率×回転率」が基本形となっている。

商業施設の売上方程式事例

図表1は、商業施設の売上方程式の事例である。売上を来店客数と客単価に分解した後で、それぞれを「対象顧客数×来店頻度」、「品揃え等の魅力度×購買頻度」等に分解している。図表1のピラミッドのインフラストラクチャーを形成しているのは、本章第1回目(2008年2月号連載)でも紹介した「商圏分析の10大ポイント」である。実務的には、これらの10大ポイントの各要素も活用しながら、定性・定量分析を行い、対象となる商業施設に最も適した売上方程式を策定していくことになる。尚、来店頻度や購買頻度等、対象となる商業施設にどれだけ来店した上で、実際にそれだけの消費を行うか(いわゆる「コンバージョン・レート」)は、最終的に売上を上げていくには極めて重要な要素だ。これらの要素については、対象となる商業施設が対応する商圏のなかにおいて、「ファースト・チョイスの施設」(顧客が最もよく利用する施設)なのか、「セカンド・チョイスの施設」(顧客が2次的に利用する施設)なのかの施設ポジショニングによって、大きくその水準が異なるものであることを指摘しておきたい。

図表2の売上方程式は、売上を構成する要因のなかで、特に対象となる商業施設における潜在的な顧客層、同施設における顧客の滞在時間、顧客に対する販売価格に着目したものである。実務的には、これらの要因を、さらに対象となる商業施設における来店者の歩行距離、同施設内の動線、個別店舗への入店率、買い上げ点数、買い上げ店舗率等に分解して分析を行っていくことになる。

最後に、合理性の高い定性・定量分析を踏まえて策定された売上方程式は、どのような要因にどのような施策を実行していくことでより効果的な売上改善を果たしていくことができるかという実務上も明快なマーケティング・ロジックとなるものであることを強調しておきたい。

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業績改善のための行動科学

魚を通じてお客様に喜んでいただきなさい。→行動科学

4月は、魚屋でも新入社員が入ってくる時期です。

鮮魚部門に入ってくる新人には、3つのことだけまずは覚えなさいと言っています。

一つ目は、商品である魚をよく知ること。
二つ目は、その魚に強いこだわりや思いをもてるようになること
三つ目は、自分が食べておいしいと思った感動を伝えていくことで、お客様に喜んでいただくこうと心掛けること。

つまりは、「魚を通じてお客様に喜んでいただきなさい」ということです。このためにも、昼や夜には魚を食べに外に連れていきます。

食べてみてどう感じるか。何をどうしたらおいしいと感じるか。魚や食べること自体に強いこだわりを持てるか。自分が魚をよく知り、魚のおいしい食べ方を知  

り、味わって食べることで感動すること。そしてその感動をお客様に伝えることが大切であることを、一緒に魚を食べながら教えていくのです。

なぜ「魚を通じてお客様に喜んでいただきなさい」なのか?

 魚のことをよく知っていて、魚のことを愛している店員さん。

 魚のことはよく知らずに、魚のことをあまり好きではない店員さん。

 あなたはどちらの店員さんが売っている魚の方がおいしいと思いますか? どちらの店員さんから魚を買いたいと思うでしょうか?

特に、その店員さんが、魚のことをよく知っているだけではなく、自分が料理して、食べてみて、おいしかった経験から、「お勧め商品」と言っている場合。きっとさらに購買意欲が刺激されますよね。

自分で販売している商品やサービスの内容をよく知っていること。自分が販売している商品やサービスを愛していること。

そして、特に自らがその商品やサービスの愛用者である場合には、お客様は心を動かされる場合が多い。

この顧客心理は、売っている側が買っている側の目線をもっているため、どのようにしたらお客様に喜んでいただけるかという「顧客志向」がまさに貫徹されているところから生み出されています。

商品やサービスを販売している店員さんが、自分の感動を通じてお客様に喜んでいただこうと心から思っていることが伝わってきたとき。

相手が本当に自分のことを思って言ってくれたんだと思えたときに、人は共感を覚えます。そして、共感をもつと、相手のことを応援したくなり、その商品やサービスを自分でも使ってみようと思うようになる傾向があります。

売っている人に感動がないと、話している商品知識は「机上の空論」のように聞こえてきます。一方で、売っている人に感動があると、売っている人は商品知識を「体得」しているように感じてきます。そして、お客様もその姿勢に共感して、自分もその感動を共有したいと思うようになるのです。

「魚を通じてお客様に喜んでいただきなさい」とは行動科学の応用

「田中君は心構えがなっていない! もう一度新人研修を受けてきなさい」

 入社一年目の頃は、上司からたびたびこんな風に叱られたものです。新人のときは、ついつい仕事上の知識やスキルを先に覚えたくなるものですよね。でも木村課長は私に、「順番は逆なんだよ」と教えてくれていたわけです(すいません、心からのお礼を込めて課長の苗字だけ公開!)。

「魚を通じてお客様に喜んでいただきなさい」というのも、私が新人時代によく叱咤激励されていたのも、経営においては、心構えや考え方などに関係する行動科学や心理学が重視されているからなのです。

それでは、繁盛魚屋の新人研修でもそうであったように、経営において心構えや考え方が最も大切にされているのはどうしてなのでしょうか?

これを説明していくのに、とってもわかりやすい「経営の方程式」があります(図表2-1ご参照)。この方程式の考案者は、日本を代表する経営者の一人で、多くの啓蒙的な著作でも有名な京セラの稲盛和夫会長。

「仕事の結果」= 考え方 × 熱意 × 能力

稲盛会長は、仕事の結果を決定付ける要因のなかで、熱意や能力は0点から100点までの点数があるのに対して、考え方は-100点から100点までが存在するとしています。考え方とは、心構えや働く姿勢などを含めた人格や人徳のこと。能力がたとえ0点であったとしても、仕事の結果は最悪でも0点。もっとも、考え方のあるべき方向性が違っていると、お店や会社全体の成績は、マイナスの状態に陥ってしまう可能性もあることを示しているのです。

それでは、行動科学や心理学を使って、繁盛魚屋のケースをいっしょに考えてみましょう。

自分が魚を知り、魚を好きになり、おいしいと思い、その感動を伝えることでお客様に喜んでいただきたいと思っている店員さん。

普通の店員さんと比べて、私達はどうしてこういう店員さんから魚を買いたいと思う心理になるのでしょうか?

それは、コミュニケーションの送り手である店員さんにとっても、受け手であるお客様にとっても、「感動すること」が大きな分岐点になっているのです。

まず始めに、店員さんの側から考えてみましょう。

行動科学においては、人は普段の思い込みの枠から外れて、心から感動したときに、初めて対象である事象のことを本当に理解できると言われています。

つまりは、「腑に落ちる」とか「体感する」ためには、感動が不可欠。

何かを勉強していて感動するのは、実は本当に理解できた証拠でもあるのです。感動とともに身に付けた知識やスキルが、本当に「体得」したものなのです。

そして、感動とともに知識やスキルを身に付けた人は、自発的に行動するようになります。特に、その感動を人にも伝えていきたいと思って行動しているときには、さらにモチベーションが高まり、より大きな効果がもたらされると言われているのです。

それでは、お客様側ではどのように「感動すること」が大きな分岐点となっているのでしょうか?

それは、行動科学における「ラポール」の状態が、店員さんとお客様との間で自然と形成されているからです。

ラポールとは、共感すること。他の人と喜怒哀楽などの感情を共有すること。

共感することで、相手への信頼や友情などの好意的な感情が生まれるものとされています。

ラポールとは、フランス語で「橋をかける」という意味。「人と人の心の間に橋をかけること」や「心と心が通い合って共感が生まれること」が行動科学におけるラポールです。

そして、ラポールとはフランス語で「二人称」という意味。自分が話をしている相手のこと。

すなわち、「ラポール=共感を生み出すこと」の最大のポイントは、「相手の立場で考える」ということなのだと行動科学では言っているのです。

商品である魚のことをよく知り、その魚のことを愛し、その魚を本当においしいと思っている店員さん。そして、その感動をお客様にもお伝えしたいと思っている店員さん。魚を買って食べる側であるお客様の立場で考え、お客様にも自分が味わった幸福感を感じてもらいたいという姿勢に、お客様は共感するのです。

そして、共感することが、人が何かの行動を自発的に起こすためには最も重要なことなのです。共感することで、相手を応援したいという気持ちが生まれるのです。

行動科学の重要な一分野でもあるコーチングの世界では、「コミュニケーションの主体は、送り手ではなく、受け手にある」という考え方がとっても大切にされています。そして、この「主体は受け手にある」という考え方は、繁盛魚屋が新人研修を行う上でも、その他のビジネスの経営全般においても、知識やスキルに目を向ける前に、まずは最も大切なものなのだと思います。

「ノウハウの前に大事なのは人を喜ばせようという心なんだよ」

出来の悪い部下で今でも発展途上の私には、木村課長のありがたい口癖が今でもボディーブローのように効いてきます。

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業績改善のための3C分析

「3つのことを同時に見なさい」(3C分析)

繁盛魚屋を作っていくためには、「3つのことを同時に見なさい」と言っています。3つのことというのは、お客様、ほかの魚屋、自分のお店のことをいいます。

3つのことを同時に見なさい。

簡単なようで難しいのは、これらの3つを同時で見ること。同時に3つを見ることができれば、損が出ることはめったにない。損が出る場合は必ず3つのうちのどれかを見落としてしまっているからなのです。

なぜ「3つのことを同時に見なさい」なのか。 

以前、私のオフィスの近くにはタイ料理屋さんがありました。そのお店に初めて入ったときのことです。店内の印象は内装がモダンで、一見、タイというよりフレンチかなと違和感を覚えました。席についてメニューに目を通すと、トムヤムクンやガパオなどの定番メニューに混ざって、なぜかパスタやピザまでありました。おそらく近くの競合店を意識して、メニューの幅を広げようとしたのでしょうが、味も中途半端で、美味しいタイ料理を期待していた私は、がっかりしてお店を出たことがあります。

 皆さんもお店に入ったとき、「あれっ」と思った経験はありませんか。そのお店の雰囲気に似つかわしくないのに、流行店の真似をしているのを見て違和感を覚えた、といった経験です。
お客様に違和感を与えてしまったら、もちろんお店の集客力は弱くなります。魚屋の場合で考えてみても、なにか違うな、とお客様に思われていたら、次のような理由があるのではないでしょうか。

・ お客様とライバル店の研究はしているものの、自分のお店の強みではないことをしている魚屋。
・ ライバル店と自分のお店の研究はしているものの、お客様のことを見失ってしまった魚屋。
・お客様と自分のお店の研究はしているものの、ライバル店の動きに注目していない魚屋。

これらの3つが、魚屋が繁盛しなくなる典型的なパターンです。 お客様に何かが違うと思われてしまうお店には、3つのことが同時に見えていない場合が非常に多いのです。自分のお店のオリジナリティはなにか、強みはなにか、お客様はお店に対してなにを求めているのか、顧客ニーズはなにか、また、近くにある競合店はどんな強みで勝負しているのかを同時に見て、総合的に考え、分析していくことが、ビジネス成功の鍵といわれています。

「3つのことを同時に見なさい」は、3C分析の応用

 最初に「3つのことを同時に見なさい」、とお伝えしましたが、経営学ではそれを3C分析と呼んでいます。経営学や経営戦略にはさまざまなツールがありますが、その最も基礎的なツールが3C分析なのです。3Cとは、お客様・Customer、他の魚屋・Competitor、自分のお店・Company、この3つを英語表記したときの頭文字をとったものです。魚屋をさらに繁盛させるために、集客の戦略を考えるとき、3Cを整理してみると、お店の問題点が改めて浮き彫りになってくるのです。

3C分析は、とてもシンプルな考え方であるのと同時に、使いこなすのは難しい

といわれています。実際に企業が失敗している点を分析してみると、3Cのうち、どれか一つの分析が不十分だったというケースが多いのです。

たとえば、いま考えている企画がお客様のニーズを満たすものであったとしても、競合先の強みを知らず、競合先の方がより魅力的で優位なアイディアなら、せっかく考えた売れるための企画も台無しに終わってしまいます。大事なことは、3つのCを三位一体で分析すること。経営学の世界では、3つのCを三位一体で分析する3C分析のプロセスがとても重要なのです。

顧客、市場、競合を分析した結果、導かれた成功要因に対して、自分の会社の内部の分析から分かった成功要因との違いを見つけて、アクションを導きだすことができる、そのための有効なツールが3C分析です。

魚屋で実際に行われた3C分析

それでは、街の魚屋を題材にして3C分析を見ていきましょう。

大手スーパーの鮮魚部門は品揃えも豊富で価格も魅力的です。普通の街の魚屋では簡単には太刀打ちできません。大手スーパーでは全国レベルで大量仕入をしており、それが低価格で販売できる大きな要因となっています。

 このような状況のなかで、街の魚屋ではどのように大手スーパーの鮮魚部門に対抗していったらいいのでしょうか?

 ここで最も役に立つ経営手法が3C分析です。3C分析では、まずは自社、競合他社、顧客のそれぞれにおいて重要なポイントをリストアップしていきます。最終的に3つから5つくらいの重要なポイントに絞っていきます。ここで重要となるのは、絞っていくプロセスの前には、できるだけ多くの要因をリストアップした上で優先順位付けするということです。

 このお店では、まずは自分のお店の特徴について徹底的に自己分析し、最も重要と思われるポイントを3つに絞りました。それらは、「他のお店には負けない魚についての商品知識がある」、「お客様については顔と名前が一致するくらい親しく取引している」、「小さいお店である分、お客様に対してきめの細かい対応ができている」というポイントでした。

 競合他社についての分析は、いろいろと研究してみた結果、次の3点に集約

されました。それらは、「最も直接的に競合しているのは大手スーパーであること」、「大手スーパーでは品揃え豊富で価格も安いこと」、「一方で、コスト削減に力を入れていることから、商品もサービスも標準的になってきていること」の3点です。

 お客様についても徹底的に分析した結果、「お客様は景気低迷のなか低価格を求めている層が多いこと」、「その一方で、魚の需要やお客様のニーズも多様化してきていること」、「きめ細かいサービスを求めるお客様も根強く存在していること」がわかりました。

 ここからが、3C分析を行う上で最も見逃せないところです。3C分析の注意点は何だったでしょうか?

 そうですよね。3つのことを同時に見ていくことでしたね。

 それぞれのCの重要なポイントを同時に考えていくと、そこから導き出される戦略の方向性は以下のような感じになってくると思います。

 大手スーパーが標準的なサービス提供で十分に対応できていないきめ細かいサービスを求める消費者層に特化して、魚についての商品知識ときめ細かいサービスという強みを生かしたお店作りをしていくこと。

このお店では、戦略の方向性が3C分析で明確になったことから、さらに詳細な計画をこの本でも紹介するような手法を使ってつめていくことになります。特に次の章で紹介するSWOT分析を使って、自分のお店の強みを深堀りしていくのが効果的です。

 前にも述べた通り、3C分析は3つのことを同時に見て、そこから戦略の方向性を導くことが大切である一方で、なかなか3つを同時に踏まえるというのは難しいものです。

 とってもよくある失敗するパターンとしては、「ライバル会社がお客様にこんなことをやって流行っているからうちも会社でも同じようにやってみよう」といったケース。この魚屋のケースでいけば、「お客様の多くは低価格を望んでいて、大手スーパーの低価格販売もお客様に受けているので、うちでも価格を下げていこう」といった戦略を採用してしまう場合。大手スーパーは大量仕入に代表されるコスト削減ができているからこそ低価格で販売できるのであり、街のお店が単純に価格を下げたらまさに死活問題となってしまうでしょう。

 最後に強調しておきたいのは、どうして経営学において数え切れないほどの手法があるなかで、3C分析が最も重要と指摘されているかという点です。

それは、「自分を知ること」、「顧客を知ること」、「競合を知ること」が、ビジネスにおいての3大要因であるからなのです。そして、これらの3大要因を考えることがとっても大切であるにもかかわらず、意外とできていないことが多い。だからあらためて3C分析と言っているわけです。「3つのことを同時に見なさい」とは、万国共通、業種を問わず、会社の規模を問わず、とっても大切なことなのです。

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業績改善のためのSWOT分析

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」(SWOT分析)

町の小さな魚屋は、同じ町の魚屋さんはもちろん、近くにある大型スーパーもライバルになります。しかも大手スーパーになると、鮮魚コーナーも広くて魚の種類も多く、値段も安いです。だから、ライバル店と肩を並べるのは本当に難しいことです。

プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい。

強力なライバル店舗との競争に勝つためには、自分の魚屋はどこにチャンスがあるのか、そして、その発見したチャンスにうちのお店ならどんな強みを発揮することができるかを考えていくことが大切です。

なぜ「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」なのか。

少人数でお店を切り盛りしていて、ライバル店が近くにあれば、商売が大変なのは明らかです。でも、少人数ということは裏を返せば少数精鋭ということにもなりますよね。社員数の多い企業になればなるほど、意思疎通や戦略決定に時間がかかりますが、少数精鋭であれば、スピード感もあり機動力もある。小さな魚屋は店員さん一人ひとりが即戦力だから接客もプロです。魚や食べ物の知識がとても豊富で、お客様一人ひとりの「顔」やプロフィールまで知っている。お客様に接するときも、きめ細かな部分まで対応できていることが多いと思います。 

たとえば、健康面が気になるお客様には魚の部位にどんな栄養が含まれているのかを伝えたり、それぞれの魚に合うヘルシーな調理法を教えていたり。お客様が気にしている情報をさりげなく伝えることも上手です。そういう接客努力が実を結んで、お客様はまた次も買いに来ようという気持ちになる。安心して魚を買えるから、当然、リピーターが増えていくのだと思います。

そんな魚屋にとって新しい顧客獲得のチャンスといえば、実はお金持ちやシニア世代、VIPな富裕層が狙い目なのです。なぜなら、彼らの多くは本物の食材にこだわる美食家や、健康志向の強い人だから、というわけです。

お店がVIPの御用達になれば評判になって、VIPからVIPへ、口コミでお店の名が知られるようになります。小さな町の魚屋は富裕層の購入意欲を刺激させるのが上手。だから、結果的に富裕層のリピーター率が高くなっていきます。

スーパーに行けば安い魚がたくさん買えるけど、富裕層はあえて小さな町の魚屋を選んでいるのです。それは、多少値段が高くても、自分のためだけのサービスを提供してくれるお店がいいから、ということに尽きると思います。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、SWOT分析の応用。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、経営学においてはSWOT分析の応用になります。SWOT分析とは、強み(strength)、弱み(Wweakness)、機会(Oopportunity)、脅威(Threat)の4つの視点から事業を分析するという考え方。事業の評価や目標達成のための戦略を練る基本的な経営ツールです。

チャンスのあるところに長所を生かす、それはビジネス戦略においても最大限の武器となる考え方です。さらに「敵を知り己を知る」ことができたなら、万全の経営戦略といえるでしょう。

ここでいう「敵」とは、SWOTのT(脅威)にあたります。自社にとってライバル企業の出現や、景気動向や社会情勢などのどうすることもできない要因、または材料費の高騰なども脅威になります。そして己とは、お店や会社のことを意味し、内部にある自社の強みと弱みをしっかりと見つめる作業が大事となってきます。

この敵と己を十分理解すれば、経営戦略を誤ることも少なくなるでしょう。

そんな“敵”と“己”の理解し、強みと弱みを生かしながら事業戦略を立案するときフレームワークとしてよく使われるのが、「SWOT(スウォット)分析」なのです。(図1「SWOT分析」参照)。

なぜSWOT分析が大切なのか?

SWOT分析は、自社の強みと弱みを把握できるのはもちろん、3C分析の一部として自社分析の深掘りとして重要です。SWOT分析によって導くことができた自社の強みはビジネス戦略にとって大変重要だからです。このSWOT分析の結果から、企業は経営戦略の方向性を誤らず、的確に立案することができるようになるのです。

では、SWOT分析はどのようにして使うのでしょうか。

最初の手順としてまず、自社の内部環境にあたる「強み・弱み」を分析します。さらに、社会情勢や市場などの外部環境にあたる「機会・脅威」も分析します。そして、それぞれを一覧表に書き出して作成し、内部と外部の2軸で分析していきます(図2「SWOTの分類」参照)。

強みと弱み、機会と脅威、これらの4つの項目をクロスさせた表を作成すると、対処すべき方向性が見えるという仕組みになっています(図3「SWOTが示す戦略」参照)。

ここで注意しなければならないのは、SWOT分析を用いても、ただ表を埋めるだけで終わってしまった、というケースに陥らないことです。

実際の戦略立案に活用できず、役に立たないという結果にならないようにするには、SWOT分析を正しく使いこなすことが大切なのです。

SWOT分析が役に立たなかったとき、何が原因なのか。そうすると以下の4つのことが挙げられます。

強みと弱みの分析が自社の中でしか行われていない。ライバル企業との相対比較ができていない。

市場の機会を分析するとき、顧客が抱える不満や社会情勢による不可抗力な問題など、「障害」の発見ができていない。

自社の強み分析を、顧客自身の問題を解決できる強みかどうかの分析にフォーカスしていない。

自社の弱みの分析を、顧客自身の問題を解決するのに必要で、自社にない弱みかどうかの分析にフォーカスしていない。

いま挙げた4つの原因を解決しないと、戦略立案に役立てることはできません。だから、次の視点をプラスで考えることが大切です。

①ライバル企業と比較して、違うものをリストアップする。リストアップした事項の中から、顧客自身の障害を解決できる強みだけを残す。

②お客様自体の障害を解決するために必要な事項で、自社には備わっていないものを弱みとしてリストアップする。

特に、2の「強みを残す」作業がとても重要となってきます。

2の作業を経て、導き出すことができた「強み」を、市場の「機会」とクロスさせる。そこで出た答えに焦点を当てるプロセスが一番大切です。

さらに、前述した3の作業を経て導き出した「弱み」を市場の「脅威」とクロスさせてみます。すると、その事業そのものを撤退することが英断だった、という結果も多々あったりするのです。

最後になぜ、『チャンスのあるところに長所を生かすべき』なのか。それを説明するのに、分かりやすいのがスポーツの世界です。スポーツには必ずプロとアマがありますが、そんなプロとアマの世界では、選手一人ひとりの強みと弱みの生かし方について決定的な違いがあるといわれています。

まず、アマチュアのコーチは、チーム全体の平均点を上げるために選手の短所(弱み)を直す作業に力をいれます。

一方で、プロのコーチは、選手一人ひとりの強みが発揮できるシーンを想定し、その強みを徹底的に伸ばすことに力を入れます。プロの世界では、短所がないことはあまり評価されません。むしろ、その選手にしかない強み、唯一無二の強みがあれば、その強みにさらに磨きをかける作業が大事で、とことん何かにとんがっている選手が評価されます。

つまり、ビジネスでもスポーツでも、プロの世界においては、長所を徹底的に伸ばしていき、その長所をチャンスのあるところに生かすことの方が大切なのです。

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中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略

売場面積3,000-5,000坪クラスの中規模商業施設は、イオンモールに代表される大規模商業施設との競合や消費の低迷等により競争力が低下してきている。特に大手GMSの旧業態店舗をキーテナントとする施設や新たなトレンドやコンセプトに対応できていない施設は苦戦を強いられている。

当社における取引実務と知見を基に、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例を通じて、問題の構造と本質とともにバリューアップ・再生戦略の策定と実行手法を紹介していきたい。

問題の構造と本質

中規模商業施設と言った場合に明確な定義は存在しないが、一般には、(1)売場面積3,000-5,000坪クラスで、(2)GMSやSM等をキーテナントとし、その他の専門店を含む商業施設を指すことが多い。このような商業施設は、開業して15年前後が経過し、キーテナントとの賃貸借契約の更新時期を迎えているところも多い。また本年4月には、イオンが100店舗にも及ぶ閉鎖を発表したように、キーテナントであるGMSにおいても、景気の低迷等を受けての本業不振から不採算店舗を閉鎖する動きを明確にしており、中規模商業施設全体の不透明感が高まっている。

図表1は、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例をチャート化したものである。当社グループでバリューアップ・再生を行っている複数の事例が題材となっているが、運営が厳しくなっている中規模商業施設の大半が、この典型例と同様の問題を抱えているものと観察される。

戦略分析(3C分析)の内、消費者・マーケット分析(Customer分析)を見てみると、図表1の通り、主に5点の特徴が指摘される。この内、「消費者プロフィールの変化」については、「人口が伸び悩んだり減少している」、「老齢化が進んでいる」、「家族構成が変化している」等が共通する現象だ。消費者・マーケットにおける最大の要因は、「景気の低迷を受けての消費の低迷」だろう。それぞれの商圏においては、まさに限られた消費者の限られたパイを巡っての争奪戦が繰り広げられているわけだ。

競合他社分析(Competitor分析)の結果においては、イオンモール等の大型店舗やしまむら等のカテゴリーキラーとの競合が最も大きな要因だろう。商業施設においては、従来は「GMS対GMS」、「SM対SM」など、同じ業態間での競合が競争戦略の大きなポイントだった。もっとも、しまむら、ユニクロ、大手家電量販店などのカテゴリーキラー登場により、消費者は「カテゴリー」(アパレル、家電、スポーツ用品、ベビー用品等、ある特定の商品分野)によって購買する店舗を選択するような消費行動に変化してきたことも見逃せない点だ。

このような消費者や競合他社の動向を受けて、対象となる中規模商業施設における問題の構造と本質は、「競合施設誕生による対象商圏の狭小化と狭小化した対象商圏のニーズに合致しない店舗運営」ということに集約されるだろう。商業施設ビジネスにおいては、競合施設が増えると、競争力の低下した施設では対象となる商圏の地理的範囲が狭くなり、対象となる商圏人口が減少する傾向にある。このようなことからも、自社施設分析(Company分析)の結果においては、「大型店舗やカテゴリーキラーの登場による競争力の低下」、「小商圏における消費者のニーズに合致しない店舗運営」が典型的な現象として指摘される。

尚、キーテナントとしてのGMSの状況も、中規模商業施設が不振となっている大きな要因として指摘される。特に、通常は2層式商業施設の2階に位置していることが多いGMS内の衣料品部門については、以下の現象が頻繁に観察され、施設全体の売上や集客力にも影響を及ぼしている。

①対象となる商業施設の実質的な商圏規模に合致しない衣料品マーチャンダイジングとなっていること。

②食料品部門の顧客層と衣料品部門のマーチャンダイジングでミスマッチが発生していること。

③GMS側が衣料品部門に対して消極的になっており、メーカーからの委託販売を増やすなど機会ロス重視策よりも損失回避重視策を採用、施設全体の集客力や魅力度を低下させていること。

バリューアップ・再生可能性の検討

当社グループにおいて、これまで述べたような中規模商業施設を取り扱う場合、まず最初に実施するのはバリューアップ・再生可能性の検討だ。この作業は、基本的に後で述べる「分析・評価」のプロセスと同様ではあるが、当該案件に正式に取り組むかどうかの大局的な見極めとしては、特に「商圏分析・施設評価の10大要因分析」を活用している。

特にそれらのなかでも、立地、施設面積、人や自動車の動線や交通量が、対象施設がバリューアップ・再生できるか否かの重要な判断材料となることが多い。商業施設においては立地が最も重要であり、立地と店舗前交通量は、売上に直接影響する要因だ。商業系テナントを複合施設等に誘致しようとするデベロッパーのなかには、「賃料をある程度引き下げるので、物販テナントを入れられないか」という照会も多いが、立地が劣ることにより店舗前交通量が少ないことは売上低迷の最大要因であり、コストの一部である賃料を引き下げたくらいではカバーし切れないものであることに注意が必要だ。

バリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセス

図表2は、中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセスを示したものである。先に述べた「問題の構造と本質」から示唆される通り、典型事例で取り上げたような中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において重要となるソリューションの方向性は以下の通りである。

①狭小化している対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握

②正確に把握した対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行

③その他、対象小商圏に対応したシェアアップ戦略や各種施策の策定と実行

 小商圏を対象とする中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略を成功させるには、より広い商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要だ。これは、小商圏では大商圏よりも市場規模が小さいことから、特定顧客や特定カテゴリーへのフォーカス戦略は不味であり、商圏内のより多くの顧客層やカテゴリーに対応して一人当り消費額を引き上げていくことが不可欠となるからだ。

 このように、対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握が中規模商業施設では特に重要であることから、前回の連載でも述べた通り、当社グループでは「商圏分析」と「商業施設の売上方程式」を併用して対象商圏の市場規模や特性の分析・評価を行っている。「商圏分析」においては、図表3の通り、「商圏人口分析」と「対象商業施設の評価」を踏まえて、「売上方程式」を活用しながら、来客予測や売上予測を実施している。「商業施設の売上方程式」については、本章においてこれまで4つの事例を紹介したが、今回の典型例のような中規模商業施設に対しては、図表4の通り、売上を「商圏人口×一人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施し、戦略の策定と実行を進めていくのが効果的だ。

有力パターンの策定と実行

対象小商圏の市場規模や特性を正確に把握した後は、バリューアップ・再生戦略において実務的に最も重要となる対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行を進めていくことになる。

当社グループにおいては、以下のような小商圏の特性を踏まえながら、テナントミックスについては、キーテナントであるGMSの撤退や入れ替え可能性も同時に考慮しつつ、通常は「有力64パターン」及び「最有力8パターン」を策定した上で、対象施設のプロデュース業務やリーシング業務を行っている。

①市場規模が小さいことから、なるべく多くのカテゴリーや品種を品揃えすること。

②買上点数アップ等により、一人当りの消費額を増やすことに貢献するものであること。

③購買頻度が高く、より生活に密着したカテゴリーや商品を品揃えしていること。

④フォーカス戦略や高級志向は不味であり、より多くの顧客層を集客できるものであること。

⑤売れ筋価格は商圏人口によって変動することから、できるだけ低価格訴求力の高いものであること。

 その他のバリューアップ・再生戦略としては、「分析・評価」の段階で策定した「商圏分析・施設評価10大要因分析」の要因や「売上方程式」の因数を向上させていくことが重要となる。また当社グループにおいては、通常は特定店舗内の特定商品群を対象としているカテゴリーマネジメント(業態やメーカーではなく、カテゴリーを戦略単位とするマネジメント手法)を、商業施設単位での比較分析や対象商業施設のテナントミックス策定等にも活用している。特に、カテゴリーマネジメントの本質でもあるCDT(消費者購買意思決定ツリー)を当社独自の手法で応用し、対象となる商圏における消費者がどのような優先順位に基づいてどこでどのような購買を行っているのかという「施設間の典型的購買パターン分析」(「CDT5W1H分析」)を実施しているのが大きな特徴だ。

 最後に、対象となる実質的な商圏が狭小化している中規模商業施設においては、最も基礎的な顧客層となる一次商圏(車で5分以内程度の商圏)を死守していくことが極めて重要だ。顧客数がより限られている小商圏においては、サービス低下等に伴う客離れはまさに死活問題だ。中規模商業施設においては、対象商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングとともに、施設の運営・管理におけるソフト面のサービス向上や顧客満足度向上が、大規模店舗以上に重要となることを指摘しておきたい。

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フジサンケイビジネスアイ企業情報サイトへのコラム連載

フジサンケイビジネスアイ企業情報サイトへのコラム連載

 

 

 

この度、日刊経済紙であるフジサンケイビジネスアイの企業情報サイト・イノベーションズアイにコラム連載することとなりました。

 

「個人と企業に自己変容を起こすミッションブランディングの手法」というタイトルで、全12回の予定で執筆させていただきます。

 

http://www.business-i.co.jp/newsDetail.php?341

 

コラムページ
http://www.innovations-i.com/column/merging/1.html

 

ミッションブランディングとは、ブランディングにおいても最も重要となるミッションを強化することで、個人と企業に自己変容を起こすブランディング手法です。

 

これから連載として解説していくミッションブランディングの手法は、主に以下のようなものに大きな効果があります。

 

*行動科学の応用によって、個人と企業に自己変容をもたらすこと

*個人や企業のビジネスにおける「灯台の灯り」になること(科学的に顧客を引き寄せることが可能になること)

*最も重要な経営資源であるやる気と自信を増大させること

*3つの領域が重なり合うことで顧客に対する差別化された価値提案(バリュープロポジション)が創造されること

*プロセスを通じて個人や企業の自己成長や貢献に寄与すること

 

10月23日に出版した「ミッションの経営学」のなかから、特にミッションブランディングについて取り上げたものです。

 

是非ともこちらのコラムもあわせてお読みいただけば光栄です。

 

ありがとうございます。

 

田中道昭

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