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本業

利益向上

当社では、利益向上方程式、店舗収益力アップ、商品収益力アップ、顧客収益力アップ、組織収益力アップ、価格戦略、損益分益点分析、限界利益、付加価値分析、バリューチェーン改善などのツールを活用して利益向上を実現していきます。

特に大切にしている利益改善策には以下のようなものがあります。

  • 限界利益や損益分岐点に着目した利益戦略の策定と実行
  • 資産水準や経営インフラを維持する以上の売上を上げていくこと
  • 限界利益率を向上させるためのプロダクトミックスや商材の強化
  • 売上・利益対策としての新規顧客獲得・流出顧客減少・顧客固定化
  • ニーズの広い関連業務展開による顧客獲得確度の向上とクロスセルでの本業顧客化

利益改善策や利益分析ツールについては、それらの内容の一部を公開しましたので、是非ともご覧ください。

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多様な選択肢から最適な資金調達を構築する

中小企業オーナー経営者にとって、設備投資を伴う資金調達は、相続対策や節税対策等他の経営課題と取り組む絶好の機会です。自社や対象事業の目的を明確化させた上で、多様な選択肢からそれらの目的を達成していくのに最も適したものを選ぶことが大切です。

自社や事業の目的を明確化させることが最も重要

会社経営を巡っては、もとより顧客、債権者、仕入先、従業員、行政及び規制官庁等様々なステークホールダーが様々な目的をもって存在しています。今後更に事業を拡大し、外部からも積極的に経営面でのサポートや資金を導入していくこととなると、これらの関係当事者との利害の調整はますます重要となります。このようななかで、会社側にまず求められるのは、いかに外部からの資金を確保して事業を拡大させていくかだけではなく、今後のコーポレートガバナンスのあり方も含めて、自社や事業の目的を明確化させるとともに、これらの目標を達成していくためにはどのような事業計画や資金調達が最適であるのかを真剣に検討することです。即ち、資金調達の多様化や手法が先にありきではなく、あくまでも自社や事業の目的を達成していくことが先にありきであることを再認識する必要があります。

資金調達手法の本質を理解する

中小企業の資金調達手法を巡っては、、売掛債権証券化、不動産証券化など一般の経営者にとっては目新しいものが雑誌や書籍に紹介されています。これらはもともと大手企業では一般的となっているものが多いなかで、中小企業分野においては未開拓のものが多く、また業界で実際の案件実績を有しているプロフェッショナルも極めて少ないことから、十分な理解が極めて不足しています。特に大きな問題であるのは、中小企業分野では新種となる資金調達手法が十分な理解や説明がなされないまま言葉だけが一人歩きしてしまい、何か万能なマジックのように誤解されている傾向も出てきていることです。一方で、これらの資金調達手法は、他の業種や他の先進国では一般的となっているものも多く、本質を理解した上で活用を検討していけば、大手企業にとどまらず一般の中小企業にも活用可能なものがあるのも事実かと思います。特に企業の経営者においては、自社や事業の目的を明確化させていくのとともに、これらの資金調達手法の本質を理解していくことがまずもって重要となります。

多様な選択肢から状況に適したものを選ぶ

新たな資金調達手法の本質を理解するのと同時に重要なことは、これらはあくまでも手段であり、その活用に当たってはそれぞれの状況に適したものを選ぶ必要があるということを理解することにあります。ここでいう状況には、会社自体の規模、対象事業の規模、対象事業の収益性、本業とのシナジー効果の有無等が指摘されます。金融機関やコンサルタントによっては、対象となる企業がおかれている状況を十分に把握せずに特定の商品やサービスをセールスするところもあるようですが、あくまでこれらは手段であることを十分に認識することが極めて重要です。

多様な資金調達手段の詳細についてご興味がある方は、当社のグループ企業である株式会社日本ストラテジック・ファイナンス総合研究所HPをご覧ください。

資金調達を経営戦略全体のなかで構築する

中小企業にとって設備投資を伴う資金調達は他の経営課題を同時に解決していく絶好のタイミングです。特に多くの中小企業では法人資産と個人資産が混在していることや経営者の世代交代の時期を迎えていることからも経営戦略の全ての側面を検討する必要があります。通常は別々のものと考えられていますが、設備投資を伴う資金調達とともに考慮すると大きなメリットが得られる可能性があるものには、事業承継・資産承継等の相続対策、不動産の有効活用、節税等が指摘できます。このようなことからも、資金調達に際してはコーポレート・ファイナンス、ストラクチャード・ファイナンス、プライベート・バンキング等ファイナンスの全ての側面に強い実績とノウハウを有するアドバイザーを選択していくことが重要です。

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中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略

売場面積3,000-5,000坪クラスの中規模商業施設は、イオンモールに代表される大規模商業施設との競合や消費の低迷等により競争力が低下してきている。特に大手GMSの旧業態店舗をキーテナントとする施設や新たなトレンドやコンセプトに対応できていない施設は苦戦を強いられている。

当社における取引実務と知見を基に、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例を通じて、問題の構造と本質とともにバリューアップ・再生戦略の策定と実行手法を紹介していきたい。

問題の構造と本質

中規模商業施設と言った場合に明確な定義は存在しないが、一般には、(1)売場面積3,000-5,000坪クラスで、(2)GMSやSM等をキーテナントとし、その他の専門店を含む商業施設を指すことが多い。このような商業施設は、開業して15年前後が経過し、キーテナントとの賃貸借契約の更新時期を迎えているところも多い。また本年4月には、イオンが100店舗にも及ぶ閉鎖を発表したように、キーテナントであるGMSにおいても、景気の低迷等を受けての本業不振から不採算店舗を閉鎖する動きを明確にしており、中規模商業施設全体の不透明感が高まっている。

図表1は、苦境に喘ぐ中規模商業施設の典型的な事例をチャート化したものである。当社グループでバリューアップ・再生を行っている複数の事例が題材となっているが、運営が厳しくなっている中規模商業施設の大半が、この典型例と同様の問題を抱えているものと観察される。

戦略分析(3C分析)の内、消費者・マーケット分析(Customer分析)を見てみると、図表1の通り、主に5点の特徴が指摘される。この内、「消費者プロフィールの変化」については、「人口が伸び悩んだり減少している」、「老齢化が進んでいる」、「家族構成が変化している」等が共通する現象だ。消費者・マーケットにおける最大の要因は、「景気の低迷を受けての消費の低迷」だろう。それぞれの商圏においては、まさに限られた消費者の限られたパイを巡っての争奪戦が繰り広げられているわけだ。

競合他社分析(Competitor分析)の結果においては、イオンモール等の大型店舗やしまむら等のカテゴリーキラーとの競合が最も大きな要因だろう。商業施設においては、従来は「GMS対GMS」、「SM対SM」など、同じ業態間での競合が競争戦略の大きなポイントだった。もっとも、しまむら、ユニクロ、大手家電量販店などのカテゴリーキラー登場により、消費者は「カテゴリー」(アパレル、家電、スポーツ用品、ベビー用品等、ある特定の商品分野)によって購買する店舗を選択するような消費行動に変化してきたことも見逃せない点だ。

このような消費者や競合他社の動向を受けて、対象となる中規模商業施設における問題の構造と本質は、「競合施設誕生による対象商圏の狭小化と狭小化した対象商圏のニーズに合致しない店舗運営」ということに集約されるだろう。商業施設ビジネスにおいては、競合施設が増えると、競争力の低下した施設では対象となる商圏の地理的範囲が狭くなり、対象となる商圏人口が減少する傾向にある。このようなことからも、自社施設分析(Company分析)の結果においては、「大型店舗やカテゴリーキラーの登場による競争力の低下」、「小商圏における消費者のニーズに合致しない店舗運営」が典型的な現象として指摘される。

尚、キーテナントとしてのGMSの状況も、中規模商業施設が不振となっている大きな要因として指摘される。特に、通常は2層式商業施設の2階に位置していることが多いGMS内の衣料品部門については、以下の現象が頻繁に観察され、施設全体の売上や集客力にも影響を及ぼしている。

①対象となる商業施設の実質的な商圏規模に合致しない衣料品マーチャンダイジングとなっていること。

②食料品部門の顧客層と衣料品部門のマーチャンダイジングでミスマッチが発生していること。

③GMS側が衣料品部門に対して消極的になっており、メーカーからの委託販売を増やすなど機会ロス重視策よりも損失回避重視策を採用、施設全体の集客力や魅力度を低下させていること。

バリューアップ・再生可能性の検討

当社グループにおいて、これまで述べたような中規模商業施設を取り扱う場合、まず最初に実施するのはバリューアップ・再生可能性の検討だ。この作業は、基本的に後で述べる「分析・評価」のプロセスと同様ではあるが、当該案件に正式に取り組むかどうかの大局的な見極めとしては、特に「商圏分析・施設評価の10大要因分析」を活用している。

特にそれらのなかでも、立地、施設面積、人や自動車の動線や交通量が、対象施設がバリューアップ・再生できるか否かの重要な判断材料となることが多い。商業施設においては立地が最も重要であり、立地と店舗前交通量は、売上に直接影響する要因だ。商業系テナントを複合施設等に誘致しようとするデベロッパーのなかには、「賃料をある程度引き下げるので、物販テナントを入れられないか」という照会も多いが、立地が劣ることにより店舗前交通量が少ないことは売上低迷の最大要因であり、コストの一部である賃料を引き下げたくらいではカバーし切れないものであることに注意が必要だ。

バリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセス

図表2は、中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略の全体構造とプロセスを示したものである。先に述べた「問題の構造と本質」から示唆される通り、典型事例で取り上げたような中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略において重要となるソリューションの方向性は以下の通りである。

①狭小化している対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握

②正確に把握した対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行

③その他、対象小商圏に対応したシェアアップ戦略や各種施策の策定と実行

 小商圏を対象とする中規模商業施設のバリューアップ・再生戦略を成功させるには、より広い商圏を対象とする大規模商業施設以上に、対象商圏の市場規模や消費額の正確な把握と競合対策も含めたシェアアップのための店舗戦略が重要だ。これは、小商圏では大商圏よりも市場規模が小さいことから、特定顧客や特定カテゴリーへのフォーカス戦略は不味であり、商圏内のより多くの顧客層やカテゴリーに対応して一人当り消費額を引き上げていくことが不可欠となるからだ。

 このように、対象商圏の消費者・マーケットの正確な把握が中規模商業施設では特に重要であることから、前回の連載でも述べた通り、当社グループでは「商圏分析」と「商業施設の売上方程式」を併用して対象商圏の市場規模や特性の分析・評価を行っている。「商圏分析」においては、図表3の通り、「商圏人口分析」と「対象商業施設の評価」を踏まえて、「売上方程式」を活用しながら、来客予測や売上予測を実施している。「商業施設の売上方程式」については、本章においてこれまで4つの事例を紹介したが、今回の典型例のような中規模商業施設に対しては、図表4の通り、売上を「商圏人口×一人当り消費額×当該マーケットにおけるシェア」に分解した上で、各種の定性・定量分析を実施し、戦略の策定と実行を進めていくのが効果的だ。

有力パターンの策定と実行

対象小商圏の市場規模や特性を正確に把握した後は、バリューアップ・再生戦略において実務的に最も重要となる対象小商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングの策定と実行を進めていくことになる。

当社グループにおいては、以下のような小商圏の特性を踏まえながら、テナントミックスについては、キーテナントであるGMSの撤退や入れ替え可能性も同時に考慮しつつ、通常は「有力64パターン」及び「最有力8パターン」を策定した上で、対象施設のプロデュース業務やリーシング業務を行っている。

①市場規模が小さいことから、なるべく多くのカテゴリーや品種を品揃えすること。

②買上点数アップ等により、一人当りの消費額を増やすことに貢献するものであること。

③購買頻度が高く、より生活に密着したカテゴリーや商品を品揃えしていること。

④フォーカス戦略や高級志向は不味であり、より多くの顧客層を集客できるものであること。

⑤売れ筋価格は商圏人口によって変動することから、できるだけ低価格訴求力の高いものであること。

 その他のバリューアップ・再生戦略としては、「分析・評価」の段階で策定した「商圏分析・施設評価10大要因分析」の要因や「売上方程式」の因数を向上させていくことが重要となる。また当社グループにおいては、通常は特定店舗内の特定商品群を対象としているカテゴリーマネジメント(業態やメーカーではなく、カテゴリーを戦略単位とするマネジメント手法)を、商業施設単位での比較分析や対象商業施設のテナントミックス策定等にも活用している。特に、カテゴリーマネジメントの本質でもあるCDT(消費者購買意思決定ツリー)を当社独自の手法で応用し、対象となる商圏における消費者がどのような優先順位に基づいてどこでどのような購買を行っているのかという「施設間の典型的購買パターン分析」(「CDT5W1H分析」)を実施しているのが大きな特徴だ。

 最後に、対象となる実質的な商圏が狭小化している中規模商業施設においては、最も基礎的な顧客層となる一次商圏(車で5分以内程度の商圏)を死守していくことが極めて重要だ。顧客数がより限られている小商圏においては、サービス低下等に伴う客離れはまさに死活問題だ。中規模商業施設においては、対象商圏のニーズに合致したテナントミックスやマーチャンダイジングとともに、施設の運営・管理におけるソフト面のサービス向上や顧客満足度向上が、大規模店舗以上に重要となることを指摘しておきたい。

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