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不動産事業プロデュース手法

事業プロデュースにおいて重要なことは、総合的かつ包括的に対象事業の全体と部分が見えていること、スタートからフィニッシュまでプロセスが見えていること、ゴールのイメージが明確に見えていることなどです。

当社では、お客様における戦略と戦術の実行をサポートしています。その一環として、様々な事業のプロデュースや商品・サービスのプロデュースを行っています。

このホームページにおいては、そのなかでも商業施設やエンターテインメント施設などを対象とする不動産事業プロデュースの手法をご紹介していきます。

I.プロデュースの意義

  1. プロデュースの意義
  2. プロデューサーとしての総合力
  3. プロデューサーの視点
  4. プロデューサーとしてのポジション

II.不動産事業プロデュースの手法

  1. 「プロデューサー」としての不動産マーケットにおける最上位のポジショニング
  2. 不動産プロデュースの意義
  3. 不動産プロデュースの全体構造
  4. 不動産事業プロデュースの主要ファクター
  5. 不動産プロデュースのための法的規制の基礎知識
  6. 建物ボリュームの算出
  7. 建築の配置計画
  8. 動線の計画
  9. 建築計画の視点
  10. 建築計画の主要ポイント

III. 価格算定・採算分析事例

  1. 価格算定の手法
  2. 主な前提条件
  3. 賃料予測
  4. 価格算定
  5. 採算分析
  6. 近隣賃料・売買事例

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はじめに:なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか?

 不況でも儲けている繁盛魚屋とは?

  当社では、これまでたくさんの業種の会社に対して経営コンサルティングを提供してきましたが、ビジネスにおいては、経済全体が好況の時に調子がいい業種、不況の時にでも比較的堅調な業種があります。

 

 現在のような不況期においては、上場企業のデータなどを見ると、小売業全体の売上が低迷しているなかで、食品スーパー会社は比較的健闘していることがわかります。

 

 そのなかでも、特に「生鮮3品」と呼ばれている鮮魚・青果・精肉の売上は底堅い動きとなっています。

 

 これは、食品のなかでも、これらの3部門が特に生活必需品的な商品であること、素材商品であり余分なマージンが上乗せされていないこと、不況で外食が減り家庭で料理するケースが増えていることなどが影響しています。

 

 それでは、不況においても底堅い売上を上げている生鮮部門のなかで、このHPでの「食材」である鮮魚に目を向けて考えてみることにしましょう。

 

 不況でも儲けている繁盛魚屋とはどのようなお店でしょうか?

 

 ここで、「儲けている」というのは、ビジネスにおいては「利益を上げている」ということと同じ意味になります。

 

お店で商品を販売していくことで獲得する売上高は、そのまま利益になるわけではありません。

 

単に売上が上がっているだけではなく、会社を維持していくのに支払わなければならないいろいろな費用を支払った上で、利益が残っていることが「儲けている」ということになります。「売上―費用=利益」という利益の算式の結果がプラスであることが「儲けている」ということなのです。

 

 不況期には、値段が安いものが人気を集める傾向にあります。

 

 それでは、「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは魚の値段を安くして売っているお店のことでしょうか? 

 

不況なのに売価を下げて売っていったら、利益はジリ貧にならないのでしょうか?

 

それとも「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは、何か他に商売の秘訣を持ったお店なのでしょうか?

 

以降で詳しく見ていくように、「不況でも儲けている繁盛魚屋」には、大手スーパーの鮮魚部門ではなく、街の鮮魚専門店のようなところが多いのが特徴です。

 

大手スーパーが作り上げた「仕組み」に乗らないことを研究して、むしろその「仕組み」に乗らないことをまとめ上げて独自の「仕組み」にしていること。
自分が勝てる土俵を探し、自分が勝てる土俵で勝負していること。
「何をしないか」にこだわって勝負していること。
自分の強みを徹底的に磨き続けていること。

 これらの点も、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の共通点となっています。

 魚屋の利益構造はどのようになっているのか?

 このHPでは、不況でも儲けている繁盛魚屋を通して、経営学や業績改善のエッセンスを学んでいきます。

 繁盛魚屋のノウハウをいろいろとご紹介していく前に、まずは魚屋の利益構造を見ていきましょう。

利益とは、売上から費用を引いた残りでした。

利益には、費用を会社全体のどこまでのコストを含めて考えていくかで、いくつかの種類があります。

 このHPで最低限おさえておいていただきたい知識としては、費用は原価と経費に大きく分かれること、売上から原価を引いた利益を売上総利益あるいは粗利益といい、そこからさらに経費を引いた利益を営業利益ということです。そして、原価とは、商品を仕入れたり製造したりするのに必要な費用のこと、経費とは、商品を売るのに必要な販売管理費のことをいいます。

 魚屋の利益構造も、上記のように、売上から魚を仕入れて切り身などとして売るために必要な費用である原価を差し引いたものが粗利益となり、そこから販売管理費を差し引いたものが営業利益となります。

 それでは、魚屋の利益構造を、魚という商品レベルで見ていくとどのようになるでしょうか?

 魚の利益構造は、魚の販売価格と魚の原価との差額で決定されます。魚の販売価格が原価を上回った分が利益となり、下回った分が損失となります。この段階の利益が粗利益です。

 魚の利益構造の大きな特徴の一つは、原価が次のように3つに分けられることにあります。

 まず始めに、魚の仕入価格があります。ある魚を1匹100円で市場から仕入れてきたとしましょう。この100円のことを商品原価といいます。商品原価の引下げには、「バイヤーの技術」が重要です。

 2番目には、歩留まり原価があり、これが魚屋独特の費用です。100円で仕入れた魚も、頭を外し、エラやワタを除き、さらに中骨を外して切り身にしていくと、販売可能な生肉の部分は限られてきます。もともとの魚全体に対して、販売可能となる部分の割合のことを歩留まり率といいます。そして、販売可能な部分だけで、もともとの魚1匹の仕入原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。例えば、歩留まり率が80%の魚は、その歩留まり原価は、100円÷0.80で125円となります。歩留まり原価の引下げには、「職人の技術」が重要です。

 3番目が製品原価です。魚を実際に販売していくためには、トレイを用意したり、刺身であればツマも必要となります。それらの費用を含めた原価が製品原価です。15円のトレイを使って魚の切り身を売っていくとすると、その製品原価は140円となります。製品原価の引下げには、「ものを大切にする意識」が重要です。

 魚の利益構造は、以上の3つの原価から構成されている製品原価140円に対して、製品である魚の切り身の販売価格をいくらで設定していくかで決定されます。販売価格の設定に当っては、製品原価を回収しなければならないだけでなく、本社スタッフのお給料などの費用も含めて考えたり、お店の利益を考えたりして決定していく必要があります。

 お店としては、後で述べる魚が売れ残った場合の廃棄ロスの見込みなども価格に転嫁して、できるだけ高い価格で魚を売っていきたいところです。もっとも、お客様が納得するような水準に価格をおさえることができなければ、結局は魚は売れ残ることになります。製品価格を合理的に決定する技術を「値入れ技術」といいます。HP後半でも詳しく見ていきますが、値入れには、「お客様を大切にする意識」が重要です。

魚屋の経営で重要なポイントは何か?

  経営において、最も重要なポイントのことをキーサクセスファクター(「KSF」)といいます。お客様を引き寄せ、競合他社と戦っていく上で、最も重要となる成功要因のことです。

 それでは、魚屋におけるKSFは何でしょうか?

 それは、魚を商品として見た場合の大きな特徴である鮮度です。

 鮮度とは、商品がどれだけ新鮮なのかということ。

鮮魚の最大の特性は、変質や腐敗がしやすいこと。魚が市場からお店の到着し、実際にお客様に販売されるまでの経過時間や管理状況などの鮮度管理が、魚屋のKSFなのです。

 魚屋のビジネスにおいては、鮮度はお客様を引き寄せるポイントとなる他、これを損なうと商品がたちまち売れなくなってしまうという生命線なのです。魚屋では、加工された一部の商品を除くと、ほとんどの商品がその日に売り切らないと売り物にはなりません。鮮度が損なわれると売り物にはできないため、廃棄しなければいけなくなります。これを廃棄ロスといいます。その日に売り切らないと廃棄ロスが発生してしまうということが、魚屋の経営においては最も重要なポイントの一つです。

 魚を加工する技術が利益を大きく左右するということも魚屋の経営において重要なポイントです。

 魚の利益構造で見たように、魚の原価には歩留まり原価という特殊なものがありましたよね。これは、魚をさばいて切り身や刺身にして販売していくのに、商品としては使えない部位は処分しなければならないことに起因している原価です。

 実は、1匹の魚からどれだけのグラム数の切り身や刺身を作れるのか、どれだけ販売可能な生肉部分を残せるのかは、魚をさばく職人の技術に大きく依存しているのです。「1匹1キログラムの魚を腕のいい職人が調理した場合には700グラムの生肉が残り、新人の職人が調理した場合には500グラムの生肉しか残らない」と業界ではよく言われています。

 魚の販売価格が生肉のグラム当りで同一だったとすると、どれだけの生肉を調理した後で残せるかがお店の利益に直結するのです。技術の低い職人が多い魚屋は、結局は仕入価格が高止まりしているのと同じくらいお店の損益上はインパクトが大きいわけです。

シンプルさや明快さが人や会社を動かす

 みなさんは、今の世の中を見て、以前よりもシンプルになってきたのか、複雑になってきたのか、どちらだと感じますか? みなさんの会社の状況はいかがでしょうか?

 現在のビジネス環境においては、インターネットの浸透に伴う情報量の増大などによって、様々な社内外のシステムがより複雑になってきています。商品を見ても、ビデオ、パソコン、携帯電話など、どの電化製品も機能や種類が複雑化しています。世の中が一見便利になった一方で、複雑になってきたと思う方が多いのではないでしょうか。

「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」

ビジネス環境や商品の機能などが複雑になればなるほど、シンプルさや明快さが人や会社を動かす。

これは、私がオーナー企業向けに戦略コンサルティングを行うようになって、経験的に通感していることです。

 

「共感性×納得性」が人や会社を動かす

それでは、どうして「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」のでしょうか?

それは、人間の「右脳×左脳」という頭脳の構造にも関係していると思います。

 経営コンサルティングの仕事で、クライアント企業の中に入り込んでいつも思うのは、人はシンプルで明快なストーリーを提示されないと、なかなか簡単には動かないということです。

 まずその企業において、どのような原因から問題が発生しているのか、そしてどのようにしたら利益を拡大していくことができるのかは、たくさんの要因が複雑に絡み合っています。

一方で、物事が複雑なままでは、多くの社員は自分がどのように動いたらいいのかわからないでいます。

 そこで重要となるのが、複雑な状況をシンプルで明快に説明していくこと。その上で、シンプルで明快なアクションプランを提示していくことです。

 そして、ここでさらに重要なのは、「シンプルで明快」であるというのは、発生している問題の本質や要点を絶対に外していないものであること。一人一人のやるべきことが明確になっていることや、一人一人のレベルにまで「落として」いくことも大切です。

人間の左脳は、ロジックや論理性をつかさどっています。左脳に対しては、シンプルで明快なロジックで物事を説明してあげることで納得感が生まれてきます。いわゆる「腑に落ちる」という感覚ですね。この感覚が生まれてくると、人は自発的に行動しようとする意欲が湧いてきます。

一方で右脳は、クリエイティビティーや感情をつかさどっています。右脳に対しては、シンプルで明快なストーリーで説明してあげることで共感が生まれてきます。共感が生まれてくると、人は自分のためだけではなく、共感を持った相手や他の人達のためにも頑張ろうという意欲が湧いてきます。

このように、シングルで明快なストーリーを提示することによって、「共感性×納得性」が人や会社を動かしていくのです。

それは、「自分自身で納得していることなので頑張ろう」という意識と、「自分が共感したことなので、他の人達のためにも頑張ろう」という意識とが掛け算になっているから強力なのです。

 

なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか?:「経営の縮図」としての繁盛魚屋

会社は、上場企業でも、中小企業でも、一つ一つの商品や事業の集合体です。会社として多くの商品や事業が集合してしまうとわかりにくくなる傾向がありますが、一つ一つに分けて考えてみると、「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」ということがよく見えてきます。

経営で起きる問題というのは、企業規模の大小や業種にかかわらず、面白いように共通しているからです。

このようななかで、多くの実戦事例のなかで、繁盛魚屋をこのHPの題材に選んだのは、鮮魚がみなさんにとっても最も身近でとっても好きな商品の一つであると思ったからです。「人・物・金」という経営の全ての側面の本質的な部分が凝縮されているものだとも思います。

 特に、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の秘訣を考察してみると、企業規模の大小や業種にかかわらず、みなさんの会社でも「不況でもどのようにしたらより儲けられるか」ということの参考になるものだと思います。

鮮魚部門は、食品スーパーにおいては、集客力は高い部門である一方で、なかなか利益が出にくい部門となっています。これは、鮮魚の生命線でもある鮮度管理の難しさ、商品の多様性やアイテムの多さなどによるものです。つまりは、すぐに売り切らなければならないという鮮度管理の難しさ、魚種の多さ、扱い基準の多様さなどから、すぐに廃棄ロスが出てしまうからです。だからこそ経営学の重要なエッセンスがいろいろと凝縮されているのです。

 

経営改善には様々な分野があり、それぞれの分野においても様々な手法があります。そこで、このHPにおいては、当社がオーナー企業向けの戦略コンサルティングにおいても実際によく使っている手法を中心に紹介することにしました。それぞれの手法を「シンプルに明快に」説明していくこと、みなさんのビジネスの現場でもお使いいただけるように、できるだけ多くの事例を盛り込むこと。そんなことに腐心してできたのがこのHPです。繁盛魚屋の事例以外にも、いくつかの業種の会社が事例として登場してきます。「繁盛魚屋」を作り上げるノウハウを通じて、より多くの経営者のみなさんが業績改善のきっかけをつかんでいただけたら幸いです。

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「魚の利益構造を分解する」→(利益戦略)

魚の利益構造には4つの段階があります。

 

まず始めに、魚の仕入価格があります。ある鯛を100円で仕入れたとしましょう。これを商品原価といいます。

商品原価の引き下げには「バイヤーの技術」が重要です。

 

2番目には、歩留まり原価があります。100円で仕入れた鯛でも、実際にさばいていくとお客様に販売可能な部位は一定の割合です。

可食部分の割合を歩留まり率といいます。そして可食部分ですべての商品原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。

歩留まり率が35%の鯛は、その歩留まり原価は135円です。

歩留まり原価の引き下げには「職人の技術」が重要です。

 

3番目には、製品原価があります。鯛を実際に販売するのは、トレイを用意したり、さしみであればツマも必要となりますね。

それらのコストを含めた原価が製品原価です。15円のトレイと使って鯛の切り身を売ったとすると、その製品原価は150円となります。

製品原価の引き下げには「ものを大切にする意識」が重要です。

 

4番目が製品価格です。製品原価にお店の利益やその他のコストを上乗せしたものが製品価格です。

ここでは、「お客様を大切にする意識」が重要です。

お店の廃棄ロス見込みなどをそのまま価格に転嫁すれば中長期的にはお客様を失うことになる。

どれだけ合理性が高く、お客様からの支持が得られる水準に価格をおさえられるかがお店の利益を左右するのです。

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業績改善のためのSWOT分析

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」(SWOT分析)

町の小さな魚屋は、同じ町の魚屋さんはもちろん、近くにある大型スーパーもライバルになります。しかも大手スーパーになると、鮮魚コーナーも広くて魚の種類も多く、値段も安いです。だから、ライバル店と肩を並べるのは本当に難しいことです。

プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい。

強力なライバル店舗との競争に勝つためには、自分の魚屋はどこにチャンスがあるのか、そして、その発見したチャンスにうちのお店ならどんな強みを発揮することができるかを考えていくことが大切です。

なぜ「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」なのか。

少人数でお店を切り盛りしていて、ライバル店が近くにあれば、商売が大変なのは明らかです。でも、少人数ということは裏を返せば少数精鋭ということにもなりますよね。社員数の多い企業になればなるほど、意思疎通や戦略決定に時間がかかりますが、少数精鋭であれば、スピード感もあり機動力もある。小さな魚屋は店員さん一人ひとりが即戦力だから接客もプロです。魚や食べ物の知識がとても豊富で、お客様一人ひとりの「顔」やプロフィールまで知っている。お客様に接するときも、きめ細かな部分まで対応できていることが多いと思います。 

たとえば、健康面が気になるお客様には魚の部位にどんな栄養が含まれているのかを伝えたり、それぞれの魚に合うヘルシーな調理法を教えていたり。お客様が気にしている情報をさりげなく伝えることも上手です。そういう接客努力が実を結んで、お客様はまた次も買いに来ようという気持ちになる。安心して魚を買えるから、当然、リピーターが増えていくのだと思います。

そんな魚屋にとって新しい顧客獲得のチャンスといえば、実はお金持ちやシニア世代、VIPな富裕層が狙い目なのです。なぜなら、彼らの多くは本物の食材にこだわる美食家や、健康志向の強い人だから、というわけです。

お店がVIPの御用達になれば評判になって、VIPからVIPへ、口コミでお店の名が知られるようになります。小さな町の魚屋は富裕層の購入意欲を刺激させるのが上手。だから、結果的に富裕層のリピーター率が高くなっていきます。

スーパーに行けば安い魚がたくさん買えるけど、富裕層はあえて小さな町の魚屋を選んでいるのです。それは、多少値段が高くても、自分のためだけのサービスを提供してくれるお店がいいから、ということに尽きると思います。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、SWOT分析の応用。

「プロはチャンスのある所に長所を生かしなさい」は、経営学においてはSWOT分析の応用になります。SWOT分析とは、強み(strength)、弱み(Wweakness)、機会(Oopportunity)、脅威(Threat)の4つの視点から事業を分析するという考え方。事業の評価や目標達成のための戦略を練る基本的な経営ツールです。

チャンスのあるところに長所を生かす、それはビジネス戦略においても最大限の武器となる考え方です。さらに「敵を知り己を知る」ことができたなら、万全の経営戦略といえるでしょう。

ここでいう「敵」とは、SWOTのT(脅威)にあたります。自社にとってライバル企業の出現や、景気動向や社会情勢などのどうすることもできない要因、または材料費の高騰なども脅威になります。そして己とは、お店や会社のことを意味し、内部にある自社の強みと弱みをしっかりと見つめる作業が大事となってきます。

この敵と己を十分理解すれば、経営戦略を誤ることも少なくなるでしょう。

そんな“敵”と“己”の理解し、強みと弱みを生かしながら事業戦略を立案するときフレームワークとしてよく使われるのが、「SWOT(スウォット)分析」なのです。(図1「SWOT分析」参照)。

なぜSWOT分析が大切なのか?

SWOT分析は、自社の強みと弱みを把握できるのはもちろん、3C分析の一部として自社分析の深掘りとして重要です。SWOT分析によって導くことができた自社の強みはビジネス戦略にとって大変重要だからです。このSWOT分析の結果から、企業は経営戦略の方向性を誤らず、的確に立案することができるようになるのです。

では、SWOT分析はどのようにして使うのでしょうか。

最初の手順としてまず、自社の内部環境にあたる「強み・弱み」を分析します。さらに、社会情勢や市場などの外部環境にあたる「機会・脅威」も分析します。そして、それぞれを一覧表に書き出して作成し、内部と外部の2軸で分析していきます(図2「SWOTの分類」参照)。

強みと弱み、機会と脅威、これらの4つの項目をクロスさせた表を作成すると、対処すべき方向性が見えるという仕組みになっています(図3「SWOTが示す戦略」参照)。

ここで注意しなければならないのは、SWOT分析を用いても、ただ表を埋めるだけで終わってしまった、というケースに陥らないことです。

実際の戦略立案に活用できず、役に立たないという結果にならないようにするには、SWOT分析を正しく使いこなすことが大切なのです。

SWOT分析が役に立たなかったとき、何が原因なのか。そうすると以下の4つのことが挙げられます。

強みと弱みの分析が自社の中でしか行われていない。ライバル企業との相対比較ができていない。

市場の機会を分析するとき、顧客が抱える不満や社会情勢による不可抗力な問題など、「障害」の発見ができていない。

自社の強み分析を、顧客自身の問題を解決できる強みかどうかの分析にフォーカスしていない。

自社の弱みの分析を、顧客自身の問題を解決するのに必要で、自社にない弱みかどうかの分析にフォーカスしていない。

いま挙げた4つの原因を解決しないと、戦略立案に役立てることはできません。だから、次の視点をプラスで考えることが大切です。

①ライバル企業と比較して、違うものをリストアップする。リストアップした事項の中から、顧客自身の障害を解決できる強みだけを残す。

②お客様自体の障害を解決するために必要な事項で、自社には備わっていないものを弱みとしてリストアップする。

特に、2の「強みを残す」作業がとても重要となってきます。

2の作業を経て、導き出すことができた「強み」を、市場の「機会」とクロスさせる。そこで出た答えに焦点を当てるプロセスが一番大切です。

さらに、前述した3の作業を経て導き出した「弱み」を市場の「脅威」とクロスさせてみます。すると、その事業そのものを撤退することが英断だった、という結果も多々あったりするのです。

最後になぜ、『チャンスのあるところに長所を生かすべき』なのか。それを説明するのに、分かりやすいのがスポーツの世界です。スポーツには必ずプロとアマがありますが、そんなプロとアマの世界では、選手一人ひとりの強みと弱みの生かし方について決定的な違いがあるといわれています。

まず、アマチュアのコーチは、チーム全体の平均点を上げるために選手の短所(弱み)を直す作業に力をいれます。

一方で、プロのコーチは、選手一人ひとりの強みが発揮できるシーンを想定し、その強みを徹底的に伸ばすことに力を入れます。プロの世界では、短所がないことはあまり評価されません。むしろ、その選手にしかない強み、唯一無二の強みがあれば、その強みにさらに磨きをかける作業が大事で、とことん何かにとんがっている選手が評価されます。

つまり、ビジネスでもスポーツでも、プロの世界においては、長所を徹底的に伸ばしていき、その長所をチャンスのあるところに生かすことの方が大切なのです。

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商業施設のリーシング戦略

リーシング戦略の全体構造とプロセス

本章では、商業施設のバリューアップ・再生戦略として、商圏分析の手法と実際、再生戦略の事例等について考察してきた。今回は、商業施設のバリューアップ・再生のプロセスにおいて最も重要な要素であるリーシング戦略について紹介していきたい。

図表1は、リーシング戦略の全体構造とプロセスを取り纏めたものである。リーシング戦略の策定に当たっては、連載第47回で述べたように、自社施設分析、競合施設分析、消費者・マーケット・商圏分析等の分析・評価が不可欠である。徹底的な分析・評価を踏まえて、店舗戦略や店舗コンセプト等を策定していくのが次の重要なプロセスとなる。より具体的には、店舗戦略や店舗コンセプトを複数パターン策定した上で、各パターンにおいてフロアゾーニングを策定、施設全体のコアテナントやフロア毎のキーテナントを策定していく手順となる。一方で、店舗コンセプトと具体的なコアテナントとは高い相関関係にあることから、店舗コンセプトを確定していくのと同時にコアテナントを確定させていくのがリーシング戦略においては最も重要なポイントだ。各フロアのキーテナントや施設全体のサブテナント的なテナント企業は、コアテナントが確定した段階で当該コアテナントと相乗効果を生み出す先を中心にリーシングをしていくことが効果的だ。これらの主要テナントを確定させながら、図表2の通り、テナントミックスのエスキースを踏まえて全体のリーシングを進めていくことになるが、対象施設がリースアップ(100%の入居率とすること)できるか否かは、明確で合理性の高い店舗コンセプトの下に、プロセスの前半部分で主要テナントを確保できるかに大きく依存していることを指摘しておきたい。

テナントの賃料負担能力の把握

リーシング戦略を実行していくためには、テナントの業種業態毎の賃料負担能力を把握することが重要だ。業種業態によって店舗適性が異なるように、賃料負担能力も異なるからだ。

商業の分野においては、賃料や共益費等の費用は不動産経費や不動産特有経費と呼ばれている。賃料負担能力や不動産経費については、売上高総利益との割合で比較されることが多く、「不動産経費率」と言った場合には、売上高総利益に占める不動産経費の割合を指している。業種業態で差異があるものの、一般に、物販における不動産経費率4割前後、飲食での同数値3割前後、食品での同数値2割前後となっている。テナントミックス策定やリーシングを実際に進めていく際には、想定されるテナントの売上高利益率や在庫回転率等を試算した上で、テナント側の賃料負担能力を算定しておくのが効果的だ。より具体的な賃料負担能力や支払可能賃料を求めるには、売上高、売上高総利益率、不動産経費率等の数値が入手できれば、かなり精度の高い試算が可能だ。

「タテの立地条件」

前回は立地条件について詳解したが、商業施設においては、リーシング戦略を適切に実行していく上でも、「タテの立地条件」に精通することが重要となる。「タテの立地条件」とは、「立地内立地」とも呼ばれるものであり、「1階」、「2階」、「地下1階」等、対象となる商業施設内における立地条件のことである。

商業施設においては、同じ施設の中でも、フロアによって店舗適性が大きく異なってくる。一方で、フロアによって通行客からの視認性やアプローチの難易度も大きく異なってくる。一般的には、1階の賃料水準を100とした場合に、地下1階:75、2階:80、3階65というデータも指摘されている。もっとも、施設タイプが郊外の2層式大型施設の場合、駅に2階から接続している専門店ビルの場合などにおいては、2階部分も賃料水準が100に近いこともあり、「タテの立地条件」はケースバイケースであることに注意が必要だ。同様に、テナント側の業種業態によっても「タテの立地条件」は大きく異なる場合がある。例えば、美容室は1階よりも2階を好む傾向にある他、高級エステ等も羨望が良いことを前提として、上層階を好む傾向にある。

テナントミックスのエスキース、想定賃料の設定、施設全体の採算分析の実行に当っては、施設自体の立地条件のみならず、施設内の「タテの立地条件」も考慮する必要があることを強調しておきたい。

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はじめに:なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか?

はじめに:なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか?

不況でも儲けている繁盛魚屋とは?

 当社では、これまでたくさんの業種の会社に対して経営コンサルティングを提供してきましたが、ビジネスにおいては、経済全体が好況の時に調子がいい業種、不況の時にでも比較的堅調な業種があります。

 現在のような不況期においては、上場企業のデータなどを見ると、小売業全体の売上が低迷しているなかで、食品スーパー会社は比較的健闘していることがわかります。

 そのなかでも、特に「生鮮3品」と呼ばれている鮮魚・青果・精肉の売上は底堅い動きとなっています。

 これは、食品のなかでも、これらの3部門が特に生活必需品的な商品であること、素材商品であり余分なマージンが上乗せされていないこと、不況で外食が減り家庭で料理するケースが増えていることなどが影響しています。

 それでは、不況においても底堅い売上を上げている生鮮部門のなかで、このHPでの「食材」である鮮魚に目を向けて考えてみることにしましょう。

 不況でも儲けている繁盛魚屋とはどのようなお店でしょうか?

 ここで、「儲けている」というのは、ビジネスにおいては「利益を上げている」ということと同じ意味になります。

お店で商品を販売していくことで獲得する売上高は、そのまま利益になるわけではありません。

単に売上が上がっているだけではなく、会社を維持していくのに支払わなければならないいろいろな費用を支払った上で、利益が残っていることが「儲けている」ということになります。「売上―費用=利益」という利益の算式の結果がプラスであることが「儲けている」ということなのです。

 不況期には、値段が安いものが人気を集める傾向にあります。

 それでは、「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは魚の値段を安くして売っているお店のことでしょうか? 

不況なのに売価を下げて売っていったら、利益はジリ貧にならないのでしょうか?

それとも「不況でも儲けている繁盛魚屋」とは、何か他に商売の秘訣を持ったお店なのでしょうか?

以降で詳しく見ていくように、「不況でも儲けている繁盛魚屋」には、大手スーパーの鮮魚部門ではなく、街の鮮魚専門店のようなところが多いのが特徴です。

*大手スーパーが作り上げた「仕組み」に乗らないことを研究して、むしろその「仕組み」に乗らないことをまとめ上げて独自の「仕組み」にしていること。

*自分が勝てる土俵を探し、自分が勝てる土俵で勝負していること。

*「何をしないか」にこだわって勝負していること。

*自分の強みを徹底的に磨き続けていること。

これらの点も、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の共通点となっています。

魚屋の利益構造はどのようになっているのか?

 このHPでは、不況でも儲けている繁盛魚屋を通して、経営学や業績改善のエッセンスを学んでいきます。

 繁盛魚屋のノウハウをいろいろとご紹介していく前に、まずは魚屋の利益構造を見ていきましょう。

 利益とは、売上から費用を引いた残りでした。

 利益には、費用を会社全体のどこまでのコストを含めて考えていくかで、いくつかの種類があります。

 このHPで最低限おさえておいていただきたい知識としては、費用原価経費に大きく分かれること、売上から原価を引いた利益を売上総利益あるいは粗利益といい、そこからさらに経費を引いた利益を営業利益ということです。そして、原価とは、商品を仕入れたり製造したりするのに必要な費用のこと、経費とは、商品を売るのに必要な販売管理費のことをいいます。

 魚屋の利益構造も、上記のように、売上から魚を仕入れて切り身などとして売るために必要な費用である原価を差し引いたものが粗利益となり、そこから販売管理費を差し引いたものが営業利益となります。

 それでは、魚屋の利益構造を、魚という商品レベルで見ていくとどのようになるでしょうか?

 魚の利益構造は、魚の販売価格と魚の原価との差額で決定されます。魚の販売価格が原価を上回った分が利益となり、下回った分が損失となります。この段階の利益が粗利益です。

 魚の利益構造の大きな特徴の一つは、原価が次のように3つに分けられることにあります。

 まず始めに、魚の仕入価格があります。ある魚を1匹100円で市場から仕入れてきたとしましょう。この100円のことを商品原価といいます。商品原価の引下げには、「バイヤーの技術」が重要です。

 2番目には、歩留まり原価があり、これが魚屋独特の費用です。100円で仕入れた魚も、頭を外し、エラやワタを除き、さらに中骨を外して切り身にしていくと、販売可能な生肉の部分は限られてきます。もともとの魚全体に対して、販売可能となる部分の割合のことを歩留まり率といいます。そして、販売可能な部分だけで、もともとの魚1匹の仕入原価をまかなったと仮定した場合の原価が歩留まり原価。例えば、歩留まり率が80%の魚は、その歩留まり原価は、100円÷0.80で125円となります。歩留まり原価の引下げには、「職人の技術」が重要です。

 3番目が製品原価です。魚を実際に販売していくためには、トレイを用意したり、刺身であればツマも必要となります。それらの費用を含めた原価が製品原価です。15円のトレイを使って魚の切り身を売っていくとすると、その製品原価は140円となります。製品原価の引下げには、「ものを大切にする意識」が重要です。

 魚の利益構造は、以上の3つの原価から構成されている製品原価140円に対して、製品である魚の切り身の販売価格をいくらで設定していくかで決定されます。販売価格の設定に当っては、製品原価を回収しなければならないだけでなく、本社スタッフのお給料などの費用も含めて考えたり、お店の利益を考えたりして決定していく必要があります。

 お店としては、後で述べる魚が売れ残った場合の廃棄ロスの見込みなども価格に転嫁して、できるだけ高い価格で魚を売っていきたいところです。もっとも、お客様が納得するような水準に価格をおさえることができなければ、結局は魚は売れ残ることになります。製品価格を合理的に決定する技術を「値入れ技術」といいます。HP後半でも詳しく見ていきますが、値入れには、「お客様を大切にする意識」が重要です。

魚屋の経営で重要なポイントは何か?

 経営において、最も重要なポイントのことをキーサクセスファクター(「KSF」)といいます。お客様を引き寄せ、競合他社と戦っていく上で、最も重要となる成功要因のことです。

 それでは、魚屋におけるKSFは何でしょうか?

 それは、魚を商品として見た場合の大きな特徴である鮮度です。

 鮮度とは、商品がどれだけ新鮮なのかということ。

鮮魚の最大の特性は、変質や腐敗がしやすいこと。魚が市場からお店の到着し、実際にお客様に販売されるまでの経過時間や管理状況などの鮮度管理が、魚屋のKSFなのです。

 魚屋のビジネスにおいては、鮮度はお客様を引き寄せるポイントとなる他、これを損なうと商品がたちまち売れなくなってしまうという生命線なのです。魚屋では、加工された一部の商品を除くと、ほとんどの商品がその日に売り切らないと売り物にはなりません。鮮度が損なわれると売り物にはできないため、廃棄しなければいけなくなります。これを廃棄ロスといいます。その日に売り切らないと廃棄ロスが発生してしまうということが、魚屋の経営においては最も重要なポイントの一つです。

 魚を加工する技術が利益を大きく左右するということも魚屋の経営において重要なポイントです。

 魚の利益構造で見たように、魚の原価には歩留まり原価という特殊なものがありましたよね。これは、魚をさばいて切り身や刺身にして販売していくのに、商品としては使えない部位は処分しなければならないことに起因している原価です。

 実は、1匹の魚からどれだけのグラム数の切り身や刺身を作れるのか、どれだけ販売可能な生肉部分を残せるのかは、魚をさばく職人の技術に大きく依存しているのです。「1匹1キログラムの魚を腕のいい職人が調理した場合には700グラムの生肉が残り、新人の職人が調理した場合には500グラムの生肉しか残らない」と業界ではよく言われています。

 魚の販売価格が生肉のグラム当りで同一だったとすると、どれだけの生肉を調理した後で残せるかがお店の利益に直結するのです。技術の低い職人が多い魚屋は、結局は仕入価格が高止まりしているのと同じくらいお店の損益上はインパクトが大きいわけです。

シンプルさや明快さが人や会社を動かす

 みなさんは、今の世の中を見て、以前よりもシンプルになってきたのか、複雑になってきたのか、どちらだと感じますか? みなさんの会社の状況はいかがでしょうか?

 現在のビジネス環境においては、インターネットの浸透に伴う情報量の増大などによって、様々な社内外のシステムがより複雑になってきています。商品を見ても、ビデオ、パソコン、携帯電話など、どの電化製品も機能や種類が複雑化しています。世の中が一見便利になった一方で、複雑になってきたと思う方が多いのではないでしょうか。

「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」

ビジネス環境や商品の機能などが複雑になればなるほど、シンプルさや明快さが人や会社を動かす。

これは、私がオーナー企業向けに戦略コンサルティングを行うようになって、経験的に通感していることです。

「共感性×納得性」が人や会社を動かす

 それでは、どうして「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」のでしょうか?

 それは、人間の「右脳×左脳」という頭脳の構造にも関係していると思います。

 経営コンサルティングの仕事で、クライアント企業の中に入り込んでいつも思うのは、人はシンプルで明快なストーリーを提示されないと、なかなか簡単には動かないということです。

 まずその企業において、どのような原因から問題が発生しているのか、そしてどのようにしたら利益を拡大していくことができるのかは、たくさんの要因が複雑に絡み合っています。

一方で、物事が複雑なままでは、多くの社員は自分がどのように動いたらいいのかわからないでいます。

 そこで重要となるのが、複雑な状況をシンプルで明快に説明していくこと。その上で、シンプルで明快なアクションプランを提示していくことです。

 そして、ここでさらに重要なのは、「シンプルで明快」であるというのは、発生している問題の本質や要点を絶対に外していないものであること。一人一人のやるべきことが明確になっていることや、一人一人のレベルにまで「落として」いくことも大切です。

人間の左脳は、ロジックや論理性をつかさどっています。左脳に対しては、シンプルで明快なロジックで物事を説明してあげることで納得感が生まれてきます。いわゆる「腑に落ちる」という感覚ですね。この感覚が生まれてくると、人は自発的に行動しようとする意欲が湧いてきます。

一方で右脳は、クリエイティビティーや感情をつかさどっています。右脳に対しては、シンプルで明快なストーリーで説明してあげることで共感が生まれてきます。共感が生まれてくると、人は自分のためだけではなく、共感を持った相手や他の人達のためにも頑張ろうという意欲が湧いてきます。

このように、シングルで明快なストーリーを提示することによって、「共感性×納得性」が人や会社を動かしていくのです。

それは、「自分自身で納得していることなので頑張ろう」という意識と、「自分が共感したことなので、他の人達のためにも頑張ろう」という意識とが掛け算になっているから強力なのです。

なぜ「繁盛魚屋に学ぶ業績改善」なのか?:「経営の縮図」としての繁盛魚屋

会社は、上場企業でも、中小企業でも、一つ一つの商品や事業の集合体です。会社として多くの商品や事業が集合してしまうとわかりにくくなる傾向がありますが、一つ一つに分けて考えてみると、「シンプルさや明快さが人や会社を動かす」ということがよく見えてきます。

経営で起きる問題というのは、企業規模の大小や業種にかかわらず、面白いように共通しているからです。

このようななかで、多くの実戦事例のなかで、繁盛魚屋をこのHPの題材に選んだのは、鮮魚がみなさんにとっても最も身近でとっても好きな商品の一つであると思ったからです。「人・物・金」という経営の全ての側面の本質的な部分が凝縮されているものだとも思います。

 特に、「不況でも儲けている繁盛魚屋」の秘訣を考察してみると、企業規模の大小や業種にかかわらず、みなさんの会社でも「不況でもどのようにしたらより儲けられるか」ということの参考になるものだと思います。

鮮魚部門は、食品スーパーにおいては、集客力は高い部門である一方で、なかなか利益が出にくい部門となっています。これは、鮮魚の生命線でもある鮮度管理の難しさ、商品の多様性やアイテムの多さなどによるものです。つまりは、すぐに売り切らなければならないという鮮度管理の難しさ、魚種の多さ、扱い基準の多様さなどから、すぐに廃棄ロスが出てしまうからです。だからこそ経営学の重要なエッセンスがいろいろと凝縮されているのです。

経営改善には様々な分野があり、それぞれの分野においても様々な手法があります。そこで、このHPにおいては、当社がオーナー企業向けの戦略コンサルティングにおいても実際によく使っている手法を中心に紹介することにしました。それぞれの手法を「シンプルに明快に」説明していくこと、みなさんのビジネスの現場でもお使いいただけるように、できるだけ多くの事例を盛り込むこと。そんなことに腐心してできたのがこのHPです。繁盛魚屋の事例以外にも、いくつかの業種の会社が事例として登場してきます。「繁盛魚屋」を作り上げるノウハウを通じて、より多くの経営者のみなさんが業績改善のきっかけをつかんでいただけたら幸いです。

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